Manajemen Publik

BAB VI

TUJUAN DAN EFEKTIVITAS ORGANISASI

Gulf War pada awal 1990-an dan peperangan di Irak pada satu dekade menggambarkan pentingnya tentang efektivitas dari pemerintah serta organisasi pemerintahnya. kekuatan AS adalah bertujuan menghancurkan kekuatan teroris di Afghani­stan, pengamat merasa cemas bahwa operasi akan benar-benar diperpanjang dan merusak Amerika Serikat. Lagi, sementara operasi tidak mencapai kesukses secara optimal dalam sejumlah cara serta kecepatan dan efektivitas penaklukkan umumnya menampilkan kemampuan menakutkan dari militer AS. Dalam demokrasi industrialisasi, kita mengkritik pemerintah secara tajam sebagai sebuah cara untuk mengontrol dengan tujuan untuk meyakinkan organisasi pemerintah yang menurut kita bekerja secara tidak terampil secara terus-menerus dan dengan tanpa harapan dan bagaimanapun efektivitas membuktikan bahwa mereka hanya menarik perhatian bahkan menakutkan.

Organisasi adalah mengarahkan tujuan, entitas purposive dan efektivitas mereka dalam mengejar tujuan itu serta mempengaruhi kualitas hidup dan kemampuan kita untuk bertahan hidup. Pada hakekatnya semua manajemen dan teori organisasi peduli terhadap kinerja dan efektivitas, sedikitnya secara implisit. Pada hakekatnya juga semua di dalam beberapa cara, peduli terhadap tantangan sebuah organisasi dan orang di dalamnya untuk melakukan dengan baik. Bab ini mendiskusikan isu utama tentang tujuan organisasi dan tujuan dari organisasi publik, mencakup observasi dimana pengarang lain telah membuat tentang bagaimana tujuan organisasi publik mempengaruhi karakteristik lain. Kemudian bab ini mereview model dari efektivitas organisasi dimana peneliti telah mengembangkan dan mendiskusikan implikasi mereka untuk pengorganisasian serta mengelola organisasi publik.

Sejalan dengan bab sebelumnya sudah mendiskusikan kepercayaan / anggapan tentang kinerja dan efektifitas organisasi publik, terutama di dalam perbandingan dengan organisasi privat, sudah memainkan satu peran utama di dalam sebagian dari perubahan dan reformasi pemerintah politis yang paling signifikan di dalam sejarah modern negara-negara di seluruh dunia. Para pemimpin dan pejabat di dalam pemerintah, bisnis, dan organisasi nirlaba menekankan tujuan dan efektivitas dalam berbagai cara. Bisa dengan susah memperhatikan laporan tahunan atau situs web dari satu organisasi tanpa menemui pernyataan dari misi yang menyatakan tujuan umum organisasi. Sangat sering juga melihat satu pernyataan dari inti yang menyatakan objektif umum dan terhadap situs-situs web dari banyak lembaga pemerintah, bisa mereview perencanaan strategis atau rencana kinerja organisasi, yang menyatakan tujuan khusus dan ukuran kinerja nya. Semua agensi federal utama mempunyai perencanaan strategis dengan pernyataan tujuan atau " merencanakan kinerja " atau keduanya, yaitu terhadap situs-situs web mereka dan di dalam laporan tahunan mereka. The Government Performance dan Results (GPRA) pada 1993 mengarahkan setiap instansi pemerintah untuk mengembangkan beberapa rencana dan laporan berikutnya dari kinerja mereka di dalam hubungan dengan tujuan. Situs-situs web saat ini menyediakan copy dari perencanaan strategis dan rencana kinerja semua instansi pemerintah.

Sebagai contoh, di situs web untuk Jaminan sosial Administration (SSA), di mana uang dikeluarkan dalam program pemerintah paling besar, satu bisa mereview rencana kinerja tahun 2003 (AS. Jaminan sosial Administration, 2003). Rencana ini memproklamirkan misi instansi: "Untuk mempromosikan keamanan ekonomi dari rakyat negara melalui kepemimpinan yang berbelas kasih dan waspada dalam membentuk serta mengelola program jaminan sosial Amerika." Berikut lebih lanjut lima tujuan strategis:

· Untuk mempromosikan nilai, kekuatan, dan program jaminan sosial yang mau mendengarkan serta memimpin secara efektif pengembangan kebijakan, penelitian dan memprogram evaluasi

· Untuk memberikan respon pelanggan dan layanan kelas dunia

· Untuk memastikan integritas dari program jaminan sosial dengan tanpa toleransi untuk penipuan dan penyalahgunaan

· Untuk menjadi pemberi kerja dimana menghargai dan berinvestasi dari setiap karyawan

· Untuk memperkuat pemahaman publik dari program jaminan sosial

Rencana lebih lanjut adalah lebih banyak tujuan khusus yang memperbaharui strategis ini. Sebagai contoh, rencana negara bagian pada tahun 2004, sembilan dari sepuluh orang yang berdagang dengan SSA akan menilai keseluruhan layanan sebagai "baik," "sangat baik," atau "baik sekali," dengan sebagian besar penilaian itu yaitu baik sekali. Rencana juga menyatakan bahwa pada tahun 2005, 67 persen dari interaksi publik dengan SSA akan tersedia baik secara elektronik melalui internet atau melalui layanan telepon otomatis. Itu lebih lanjut menetapkan tujuan pemeliharaan pada 99.8 persen laju ketelitian untuk menghindarkan overpayments dan un­derpayments di program jaminan sosial utama (Usia lanjut, Survivors, dan Asuransi Orang Cacat).

Ekspresi ini dari tujuan dari SSA memunculkan pertanyaan betapa bermanfaat mereka dan berapa banyak pengaruh mereka terhadap efektivitas agensi. Jelas banyak official dan eksekutif berpikir beberapa ekspresi mempunyai nilai. Satu saat ini menemukan perencanaan strategis dan rencana kinerja seperti ini pada semua tingkat dari pemerintah (Berman dan Wang, 2000. Ini investasi nasional yang sangat besar dalam menyatakan tujuan dan ukuran kinerja yang merefleksikan salah satu dari kecenderungan paling kuat di muka umum manajemen yang dapat digunakan dua dekade. Pengarang dan official telah semakin banyak menekankan tema seperti "mengelola untuk hasil" yang mencakup tujuan dan pengukuran yang merefleksikan efektivitas dalam mencapai tujuan (Abramson dan Kamensky, 2001; Osborne dan Gaebler, 1992). Terdapat juga satu pergerakan menekankan integrasi dari beberapa tujuan dan kinerja yang diukur dengan pemerintah dan anggaran agensi (Beruban dan Pettijohn, 2002). Konsentrasi terhadap tujuan dan ukuran kinerja mencakup asumsi dasar yang menarik. Itu berasumsi bahwa organisasi publik akan melakukan lebih baik jika orang memperjelas tujuan dan kemajuan. Asumsi ini biasanya menghubungkan kepada gagasan lembaga pemerintah di mana perlu untuk melakukan secara lebih baik dan bahwa mereka dapat melakukan sehingga menjadi lebih baik seperti perusahaan bisnis yang kiranya mempunyai tujuan dan ukuran kinerja lebih jelas. Berbagai otoritas dan para aktor dalam sistem tidak perlu menyetujui soal tujuan serta kinerja untuk organisasi publik dan mereka sering tidak mendukung secara rasional pendekatan tujuan yang diorientasikan kepada pengambilan keputusan.

Pentingnya dihubungkan pada tujuan, kinerja, dan efektivitas membuat menarik serta penting untuk menguji cara organisasi serta teori manajemen telah bersepakat dengan topik ini. Ironisnya, dalam hubungan dengan penekanan dimana publik resmi menempatkan terhadap tujuan dan ukuran, ketika satu putaran kepada literatur terhadap tujuan dan efektivitas organisasi, menemukan sesuatu secara campur aduk, walaupun sangat jelas terlihat. Pakar di bidang ini tidak berkembang dengan jelas, cara menentukan penentuan tujuan organisasi serta mengkaji efektivitas. Mereka menggunakan konsep yang tidak biasa dari efektivitas organisasi yang merefleksikan sebagian dari komplikasi. Menunjuk hanya kepada sukses organisasi yang lebih sedikit kepada satu implikasi bahwa aktivitas-aktivitas dari organisasi sukses disempurnakan. Bertuju kepada efektivitas disarankan tidak dengan pengecualian organisasi mempunyai hasil baik tetapi juga bahwa itu juga menyempurnakan

Sejalan dengan dengan pendekatan umum, peneliti harus mempertimbangkan kebutuhan akan satu badan umum dari pengetahuan terhadap efektivitas organisasi itu tidak membatasi kepada sektor atau industri tertentu. Seperti yang dijelaskan secara singkat, sebagai jawaban atas beberapa komplikasi, peneliti telah mencapai sejumlah pendekatan berbeda kepada tujuan dan efektivitas organisasi.

Komplikasi juga berperan untuk satu kejanggalan menarik dalam perdebatan pada distinctiveness organisasi publik. Mereka menyiratkan bahwa semua organisasi, termasuk bisnis perusahaan, samar-samar mempunyai berbagai tujuan yang secara relatif tak terukur. Tanpa satu keraguan, bagaimanapun observasi yang sebagian besar mengulang tentang organisasi publik adalah

Tujuan Umum Organisasi

Tujuan atau sasaran merupakan sasaran menyelurauh kea rah mana oarganisasi digerakan atau yang ingin dicapai Satu tujuan organisasi adalah sebuah kondisi dimana satu organisasi mencari sasaran untuk dicapai. Diskusi di sini menceritakan banyak permasalahan dengan konsep dari tujuan, tetapi ahli teori organisasi telah mengembangkan beberapa penglihatan mendalam dan perbedaan bermanfaat tentang mereka. Contohnya, pernyataan misi yang menjadi begitu populer di dalam dekade saat ini mempertunjukkan ahli teori organisasi akan apa yang disebut sebagai tujuan resmi (Perrow, 1961). Tujuan Resmi adalah ekspresi formal dari tujuan umum dimana menyajikan satu nilai dan tujuan utama organisasi, seperti yang SSA gambarkan lebih awal. Satu kecenderungan tujuan resmi pertemuan di pernyataan misi dan laporan tahunan, dimana mereka dimaksud untuk meningkatkan hak kekuasaan organisasi dan memotivasi serta memandu para anggota. Tujuan Operatif adalah akhir yang secara relatif spesifik yang dicari oleh satu organisasi, direfleksikan di dalam operasi dan prosedur-prosedur aktualnya. Orang di dalam organisasi sering mempertimbangkan tujuan penting sebagai ekspresi dari nilai organisasi dilengkapi pemandu yang bisa menstimulasi dan secara umum mengorientasi karyawan kepada misi organisasi. Selain dari pada itu, menjelaskan tujuan untuk individu dan kelompok kerja bisa meningkatkan efisiensi serta produktivitas. Diskusi dari motivasi di dalam Chapter Sepuluh mereview penelitian dimana menunjukkan itu menyediakan pekerja dengan jelas, menantang tujuan bisa meningkatkan produktivitas mereka. Meskipun demikian; konsep dari satu tujuan mempunyai banyak komplikasi dengan implikasi penting untuk pengorganisasian dan mengelola serta untuk mendebat pada apakah organisasi publik serta privat berbeda.

Komplikasi ini meliputi masalah dimana tujuan selalu terbagi (Rainey, 1993). Sebuah tujuan adalah selalu satu dengan tujuan dimana berusaha untuk dicapai (Simon, 1973). Tujuan di dalam seperangkat sering bertentangan dengan yang lain-memaksimalkan satu tujuan dengan mengambil dari tujuan lain. Tujuan Jangka pendek dan jangka panjang bisa berkonflik satu sama lain. Sebagai contoh, sementara perusahaan bisnis menurut dugaan mempunyai tujuan lebih jelas serta tujuan yang lebih terukur dibandingkan organisasi publik dan nirlaba. Beberapa perusahaan harus mencoba untuk mengelola konflik di antara tujuan untuk laba jangka pendek dan jangka panjang, komunitas dan hubungan masyarakat, karyawan dan pengembangan manajemen, dan tanggung jawab sosial (seperti pemenuhan dengan tindakan menyatakan dan lingkungan ahli­ hukum tection). Tujuannya adalah menyusun di dalam rantai dan hirarki dan ini membuat sulit untuk menyatakan suatu tujuan dalam satu cara terakhir atau jalan untuk memutuskan. Satu tujuan memimpin ke arah tujuan lain atau satu tujuan operatif untuk satu tujuan lebih tinggi atau yang lebih umum. Banyak dari konsep yang berhubungan dengan bermaksud seperti tujuan organisasi, objektif, nilai, insentif, dan motif yang tumpang tindih dengan berbagai cara, meninggalkan kita tanpa keputusan atau terminology yang pasti.

Komplikasi ini nampak seperti yang berhubungan dengan satu divergensi di antara ahli teori organisasi antara yang mengambil konsep dari tujuan sangat serius dan yang menolak secara relatif menjadi tidak ada gunanya (Rainey, 1993). Komplikasi ini menyajikan satu prob­lem untuk keduanya, yaitu ahli teori dan para manajer praktek. Diskusi disebut kemudian merupakan model dari titik efektivitas keluar dari komplikasi yang menghalangi pengkajian dari efektivitas organisasi mungkin menjadi sulit untuk mengatakan apa tujuan organisasi sebenarnya dan untuk mengukur prestasi mereka. Penting bagi para pemimpin dan para manajer untuk membantu organisasi memperjelas tujuan nya, tetapi komplikasi ini menyatakan bahwa ada yang sangat menantang proses. Bab berikutnya mendiskusikan sebagian dari prosedur-prosedur dimana anggota dari organisasi bisa digunakan untuk memperjelas pernyataan tujuan organisasi.

Tujuan dari Organisasi Publik

tujuan mereka terutama sekali samar-samar dan tak terukur dibandingkan dengan bisnis privat perusahaan dan bahwa mereka lebih sering mempunyai tujuan berlawanan. Bab Sebelumnya menggambarkan arti dari observasi ini. Organisasi Publik menghasilkan barang-barang dan layanan itu tidak menukar di dalam pasar. Tanda-tanda Pemerintah dan kelalaian dibebankan atas organisasi meliputi seperti berbagai, berlawanan dan sering juga tujuan tak terukur, wewenang, dan kemampuan reaksi nilai di diskusikan di dalam Chapters Empat serta Lima (lihat Exhibit 4.3). Selain dari pada itu, memberi hak perundang-undangan sering memberikan misi samar-samar kepada lembaga pemerintah dan menyediakan panduan samar-samar untuk program publik (Lowi, 1979; Seidman dan Gilmour, 1986). Dengan beberapa perintah, menggabungkan perhatian pada pendapat umum dan permintaan publik, para manajer agensi merasakan tekanan untuk menyeimbangkan perlawanan, dengan tujuan untuk mengidealkan. Agensi Konservasi, contohnya, menerima perintah serta tekanan keduanya, yaitu untuk memelihara sumber daya alam serta untuk mengembangkan mereka (Wildavsky, 1979, p. 215). Komisaris Penjara menekan keduanya, yaitu untuk menghukum pelanggar dan untuk merehabilitasi mereka (DiIulio, 1990). Pemimpin-pemimin Polisi harus mencoba untuk mencari satu keseimbangan antara memelihara ketenteraman, memaksa hukum, mengontrol kejahatan, mencegah kejahatan, dan meyakinkan kewajaran serta rasa hormat untuk hak warga negara dan beroperasi secara efisien dengan biaya minimal (Moore, 1990).

Selain dari pada itu, banyak pengamat menyatakan dimana kompleksitas tujuan ini mempunyai implikasi utama untuk organisasi publik dan manajemen mereka. Beberapa eneliti menekankan efek dari kompleksitas ini terhadap sikap pekerjaan dan kinerja. Buchanan (1974, 1975) ditemukan dimana para manajer agensi federal melaporkan komitmen organisasi yang lebih rendah, keterlibatan pekerjaan, dan kepuasan pekerjaan dibandingkan para manajer melakukan bisnis sendirian. Dia juga menemukan bahwa para manajer federal melaporkan satu perasaan lebih lemah dari mempunyai dampak terhadap organisasi dan satu perasaan lebih lemah dari tantangan temuan mereka di dalam pekerjaan mereka. Dia menyimpulkan Bahwa Ketidakjelasan Dan Nilai Berkonflik Tak Terpisahkan Di Muka Umum Organisasi' Tujuannya Adalah Beberapa Alasan Manajer Federal Melaporkan Komitmen Yang Lebih Rendah, Keterlibatan, Dan Kepuasan. Dia Berargumentasi Bahwa Kelonggaran Dari Agensi' Objektif Membuat Itu Lebih Keras Untuk Merancang Tantangan Pekerjaan Untuk Para Manajer Sektor Publik Dan Lebih Keras Untuk Mereka Untuk Merasakan Dampaknya Dari Pekerjaan Mereka, Yang Pada Gilirannya Para Manajer Federal Yang Memperlemah' Komitmen Dan Kepuasan. Penelitian Lain Telah Menemukan Sikap Yang Lebih Positif Di Antara Para Manajer Di Dalam Pemerintah Dibandingkan Yang Diamati Buchanan, Tetapi Kesimpulan Nya Menyarankan Berbagai Jenis Permasalahan Itu Samar-Samar Dan Berlawanan Tujuan Organisasi Dapat Menjadi Penyebabnya.

Boyatzis (1982), dalam satu penelitian dari kemampuan seorang manajer, ditemukan dimana para manajer publik menampilkan "tujuan dan tindakan" kompetensi yang lebih lemah yang perduli terhadap perumusan dan menekankan arti dan akhir. Dia menyimpulkan bahwa perbedaan harus dihadirkan dari ketidakhadiran dalam sektor publik dari tujuan dan ukuran kinerja jelas seperti penjualan serta laba.

Observasi Lain perhatian efek terhadap struktur organisasi (hal mudah menyebar dari aturan, jumlah tingkat) dan pendelegasian hirarkis. Beberapa sarjana mempunyai pandangan bahwa kerancuan tujuan di muka umum agensi dan berbagai kesulitan sebagai akibat dalam mengembangkan indikator kinerja yang jelas serta yang siap terukur mendorong ke arah setiap kinerja atas dasar kepatuhan kepada prosedur yang sesuai dan compli­ance dengan aturan (Barton, 1980; Dahl dan Lindblom, 1953; Lynn, 1981; Meyer, 1979; Warwick, 1975). Di bawah tekanan tanggung-jawab dan penelitian dengan cermat oleh badan legislatif, pimpinan eksekutive, agensi kelalaian, pengadilan, dan media, lebih tinggi­ level eksekutif di muka umum. Agensi menuntut pemenuhan dengan aturan serta prosedur-prosedur yang diamanatkan oleh Kongres atau agensi atau terdapat di dalam pencarteran legislatif. Eksekutif dan para manajer di muka umum agensi juga cenderung untuk menambahkan lebih lagi memerintah serta persyaratan pemeriksaan selain dari pada aturan yang secara eksternal memaksakan prosedur; mereka menambahkan tingkat review yang lebih hirarkis dan secara umum menolak delegasi dalam satu usaha untuk mengendalikan unit dan individu di bawah mereka. Tidak adanya kejelasan, pengukuran, ukuran-ukuran kinerja baik dengan begitu mempengaruhi satu siklus hebat dari "birokrasi yang tak bisa diacuhkan" (Lynn, 1981) dimana permintaan untuk meningkatkan tanggung-jawab meningkatkan penekanan terhadap perintah kepatuhan serta kendali hirarkis. Beberapa pengarang menambahkan observasi dimana syarat-syarat ini membiakkan satu paradoks dimana perkembangbiakan dari aturan dan persyaratan pemeriksaan gagal untuk mencapai kendali pada tingkat lebih rendah (Warwick, 1975; Buchanan, 1975). Menyediakan beberapa perlindungan untuk orang di tingkat lebih rendah melalui perlindungan kantor pemerintah dan keselamatan dari pemenuhan tegas dengan aturan administratif yang lain. Mengupayakan untuk mengendalikan karyawan tingkat lebih rendah melalui aturan dan sistem pelaporan tambahan untuk menambahkan ke kompleksitas tanpa keberhasilan kendali birokratis.

Dengan cara ini, kerancuan tujuan juga menurut dugaan menyokong kepada satu otoritas lemah dari para pemimpin puncak di muka umum organisasi. Karena mereka tidak bisa mengkaji kinerja atas dasar ukuran yang secara relatif jelas, Kendali mereka pada tingkat lebih rendah­ menjadi diperlemah. Tidak adanya ukuran kinerja jelas juga menurut dugaan orang menyokong kepada satu melemah dari mereka attentiveness kepada mengembangkan agensi mereka. Menyebabkan mereka tidak bisa hanya mengacu pada kinerja mereka melawan target tidak rancu untuk mengisolasi melanjutkan pembiayaan, mereka harus bermain lebih politis, peran pemberi penjelasan untuk mengembangkan dukungan politis untuk program mereka. Blumenthal (1983), mencerminkan pengalamannya sebagai sebuah puncak federal dan eksekutif bisnis, mulai rekening dari perbedaannya antara peran ini dengan observasi bahwa tidak ada garis dasar di dalam pemerintah. Hubungan Media, kemunculan dan reputasi umum, dan hubungan politik eksternal kepada figur agensi lebih penting lagi bagaimana mengkaji kinerja seorang eksekutif dari pada indikator beton dari kinerja dari agensi nya. Allison (1983) menyediakan satu rekening dari observasi serupa dari resmi publik yang dialami tentang tidak adanya satu garis dasar dan indikator kinerja diterima serta yang siap terukur di muka umum agensi.

Bab Berikutnya menguji sebagian dari temuan riset dimana mendukung atau tidak mendukung untuk observasi ini. Sebagai contoh, beberapa tingkat berbeda penutup survey dari pemerintah, bagian-bagian berbeda dari Amerika Serikat, dan organisasi berbeda telah menanyakan para manajer di dalam lembaga pemerintah serta perusahaan bisnis untuk memberikan reaksi terhadap pertanyaan tentang apakah tujuan dari organisasi mereka adalah samar-samar, dengan keras untuk mendefinisikan, dan dengan keras mengukur. Hasilnya telah menunjukkan tidak ada perbedaan tertentu antara manajer pemerintah dan para manajer bisnis di dalam respon mereka kepada beberapa pertanyaan (Rainey, 1983; Rainey, Pandey, dan Bozeman, 1995). Selain dari pada itu, Bozeman dan Rainey (1998) bukti laporan dimana para manajer pemerintah di dalam penelitian mereka adalah lebih mungkin dibandingkan para manajer bisnis untuk mengatakan itu organisasi mereka telah terlalu banyak mengatur; hal ini tidak konsisten dengan klaim dimana para manajer pemerintah suka menciptakan semakin banyak mengatur serta birokrasi. Kendatipun berlawanan pernyataan dan penemuan seperti ini, titik utama adalah bahwa banyak klaim pengamat bahwa tujuan dari organisasi publik mempunyai satu karakter perbedaan dimana mempengaruhi karakteristik lain mereka dan manajemen mereka. Penemuan baru saja menyebutkan tida perlu membuktikan bahwa tidak ada beberapa perbedaan, tetapi mereka dengan yakin mempersulit perdebatan. Mereka menggambarkan pentingnya peneliti dan para manajer untuk menjelaskan apa arti dari referensi yang samar-samar ini, berlawanan, berbagai tujuan dari agensi public dan dari pembuktian atau membuktikan efek balik menghilangkan mereka terhadap organisasi serta manajemen di dalam pemerintah.

Tanpa menghiraukan komplikasi ini dalam analisa dari tujuan dari publik agen­cies, itu masih sangat penting dan bermanfaat untuk para pemimpin agensi serta para manajer untuk mencoba memperjelas tujuan organisasi mereka serta mengkaji efektivitasnya dalam mencapai mereka. Situs-situs web dari banyak lembaga pemerintah, dan bab berikutnya, menyediakan banyak contoh upaya yang menjelaskan tujuan dan misi, dan satu literatur perkembangan terhadap manajemen publik menyediakan banyak lagi yang lain. Chapter Sepuluh menggambarkan suatu aliran (stream) dari penelitian di dalam psikologi yang telah menemukan kelompok kerja itu melakukan lebih baik ketika diberikan secara jelas, menantang tujuan (Wright, 2001,' forthcoming). Penelitian untuk memperjelas tujuan, bagaimanapun, para manajer perlu sadar akan komplikasi penjaga dan konflik. Mereka juga perlu untuk sadar akan konsep dan model untuk mengkaji efektivitas organisasi dimana peneliti telah berkembang, demikian pula kontroversi pada kekuatan dan kelemahan model serta menjual di antara mereka.

Model untuk Assessing Organizational Effectiveness

Orang yang mempelajari efektivitas organisasi menyetujui soal banyak dari titik, tetapi mereka tidak pernah kepada perjanjian terhadap satu model atau kerangka yang dapat memutuskan untuk mengkaji efektivitas (Daft, 2001; Hall, 2002;). Compleksitas baru saja digambarkan, demikian pula dengan banyak hal lain telah menyebabkan mereka untuk mencoba banyak pendekatan.

Pendekatan Tujuan

Herbert Simon (1973) menunjukkan bahwa satu tujuan cara menyatu di dalam satu set tujuan yang mana seseorang atau kelompok mencoba untuk memaksimalkan secara simultan seperti untuk mencapai keunggulan di dalam pengiriman dari layanan kepada klien tetapi juga menjaga jadwal pemeliharaan, menjaga anggota senang dan mendorong anggota memelihara hubungan yang memuaskan dengan pembuat undang-undang dan kelompok peminat. Banyak kesatuan atau stakeholder yang berbeda hubungan dengan para manajer-organisasi, pekerja, klien dan kelompok daerah pemilihan, kelalaian dan agensi pengatur, legis­lators, pengadilan, orang di dalam sub-unit berbeda dengan prioritas berbeda untuk organisasi dapat mempunyai tujuan berbeda untuk organisasi.

Tujuan selalu terhubung di dalam rantai arti dan akhir, dimana satu objektif sesegera mungkin dinyatakan sebagai sebuah tujuan tetapi pada akhirnya bertindak sebagai makna kepada satu lebih umum atau tujuan memasukkan-lebih panjang. Selain dari pada itu, peneliti dan konsultan bisa menjadi kesulitan menetapkan satu tujuan karena organisasi mempunyai kesukaran menyatakan atau mengakui tujuan riil. Organisasi tidak hanya formal, tujuan yang di depan menyertai tetapi juga menyertai tujuan aktual. Di dalam laporan tahunan mereka, lembaga pemerintah dan perusahaan bisnis sering membuat pernyataan hangat mereka kesanggupan untuk jenderal kesejahteraan, demikian pula kepada pelanggan dan klien mereka. Satu perusahaan mobil mungkin secara cepat menyanggupi untuk menyediakan orang Amerika dengan keamanan, paling menyenangkan, mobil yang paling efisien di dunia. Sebuah agensi transportasi mungkin menyatakan penentuannya untuk melayani seluruh orang negara bagiannya dengan aman, paling efisien, fasilitas transportasi dan proses yang paling efektif mungkin. Namun demikian tingkah laku sebenarnya dari organisasi ini dapat menunjukan lebih perduli terhadap keamanan ekonomi mereka dibandingkan dengan klien dan kalangan umum mereka. Model tujuan dalam bentuk disederhanakan, menyiratkan satu pandangan dari manajemen sebagai sebuah rasional, diproses dengan rapi.

Semua komplikasi ini menyebabkan peneliti efektivitas organisasi untuk mencari alternatif kepada satu model tujuan sederhana. Diskusi dari strategi di dalam Chap­ter Empat mendemonstrasikan bagaimanapun pakar itu masih mendesak para manajer untuk mengidentifikasikan misi, nilai inti, dan strategi. Hal ini dapat meninggalkan satu pendekatan tujuan tetapi ketika anda mengatakan kepada orang untuk memutuskan untuk memenuhi dan untuk merancang strategi untuk mencapai syarat-syarat itu, anda sedang membicarakan tentang tujuan, sekalipun anda memikirkan beberapa nama untuk mereka.

Pakar melanjutkan untuk menyarankan berbagai istilah dan prosedur-prosedur untuk identifikasi tujuan organisasi, dan model tujuan tidak pernah benar-benar dibuang dalam rangka pencarian untuk kriteria yang efektif. Kerangka menentukan ini, bagaimanapun, menggambarkan banyak dari kompleksitas dari tujuan yang disebutkan lebih awal. Morrisey (1976), sebagai contoh, menggambarkan berbagai tingkat dan hubungan mengakhiri tujuan. Dia menyarankan satu kerangka untuk para manajer publik untuk digunakan dalam mengembangkan program MBO bahwa dia menggambarkan sebagai satu corong dimana organisasi bergerak dari lebih besar kepada lebih kecil dengan cara menyatakan tujuan dan misi, area hasil pokok, indi­cators, objektif, dan akhirnya, rencana pelaksanaan (action plan). Gross (1976) menyarankan satu kerangka menyertakan tujuh kelompok dari minat tujuan berbeda (seperti dari klien dan anggota), memproduksi output, membuat efisien penggunaan input, berinvestasi dalam organisasi, memperoleh sumber-sumber daya, mengamati kode (seperti hukum dan petunjuk budgeter), dan tindakan secara rasional (melalui penelitian dan administrasi yang sesuai). Di bawah setiap tujuan umum ini terdapat berbagai sub tujuan..

Untuk alasan serupa, peneliti telah bergulat dengan komplikasi di dalam pengukuran efektifitas. Seperti biasanya, mereka telah menemui permasalahan memilih antara ukuran hubungan dan ukuran objektif. Beberapa telah meminta responden untuk menilai efektivitas dari organisasi, kadang-kadang meminta anggota untuk penilaian, kadang-kadang membandingkan penilaian anggota' dari unit milik mereka sendiri dalam organisasi dengan penilaian disediakan oleh anggota lain (seperti para manajer puncak atau anggota unit lain). Kadang-kadang mereka meminta orang diluar organisasi untuk penilaian. Yang lain telah berkembang lebih banyak ukuran objektif, seperti profitabilitas dan indikator produktivitas, dari catatan atau sumber lain. Beberapa peneliti telah mengembangkan kedua jenis bukti, tetapi mereka telah menemukan bahwa hal ini mahal. Mereka kadang-kadang juga menemukan jenis kedua-duanya dari ukuran tidak boleh berhubungan satu sama lain. Di dalam satu varian dari pendekatan tujuan, peneliti tidak mencari untuk menentukan tujuan khusus dari satu organisasi spesifik; cukup, mereka telah mengukur penilaian dari efektivitas terhadap ukuran-ukuran atau tujuan tertentu yang mereka mengasumsikan. semua oorganisasi harus mengejar, seperti produktivitas; efisiensi, fleksibilitas, dan kemampuan beradaptasi. Mott (1972), sebagai contoh, mempelajari efektivitas dari tubuh pemerintah (unit dari NASA; Negara Bagian Department; departemen Kesehatan, Pendidikan, dan Kesejateraan; dan rumah sakit jiwa suatu negara bagian) dengan cara meminta para manajer mereka untuk menilai kuantitas, kualitas, efisiensi, kemampuan beradaptasi, dan fleksibilitas dari pembagian mereka.

Pendekatan Sistem Sumber

Sebagian oleh karena berbagai kesulitan dengan model tujuan, Yuchtman dan Seashore (1967) mengembangkan satu model systems-resource. Mereka berkonsentrasi pada apakah satu organisa­si bisa mencapai sumber-sumber daya dari lingkungannya untuk mempertahankan diri sendiri Mereka menempatkan ukuran-ukuran efektivitas dalam satu hirarki, dengan kemampuan organisasi untuk memanfaatkan sumber-sumber daya eksternal dan peluang ketika ukuran terakhir. Mereka menghormati ukuran ini seperti pada akhirnya tak terkira dengan sendirinya: itu harus adalah inferred oleh perhitungan tertinggi, atau kedua dari belakang, ukuran-ukuran yang mereka identifikasikan dalam satu penelitian dari perusahaan asuransi. Ukuran-ukuran ini mencakup beberapa faktor-faktor seperti bisnis vol­ume, penetrasi pasar, youthfulness anggota organisasi, dan produksi dan biaya pemeliharaan. Mereka mengembangkan faktor-faktor ini dengan menggunakan teknik statistik untuk mengelompokan bersama-sama mengukur aktivitas-aktivitas organisasi dan charac­teristics seperti penjualan dan jumlah kebijakan-kebijakan yang berlaku. Menggambar di atas survey yang mereka lakukan di perusahaan yang sama, mereka juga menguji hubungan antara urutan lebih rendah, variabel cabang, seperti komunikasi dan dukungan, dan faktor-faktor kedua dari belakang.

Tidak banyak peneliti telah mengikuti ini memimpin dengan penelitian subsekuen. Kritikus telah memunculkan pertanyaan tentang apakah pendekatan mengacaukan konsep dan pemesanan dari variabel penting. Sebagian dari faktor-faktor kedua dari belakang bisa seperti yang disebut tujuan yang lain tampak seperti merepresentasikan arti untuk tujuan keberhasilan, dan sebagian dari faktor-faktor nampak lebih penting dibandingkan lain. Kritikus mempunyai komplain bahwa teknik analisis digabungkan bersama-sama tidak sama dengan faktor-faktor inappro­priately. Yang lainnya telah menunjukkan bahwa ukuran-ukuran merepresentasikan minat dari mereka meminta biaya organisasi, sungguhpun para aktor lain, seperti pelanggan dan kelompok kepentingan publik, mungkin mempunyai minat sangat berbeda.

Masih penglihatan mendalam dari penelitian mempengaruhi pengembangan berikutnya dalam berpikir tentang efektivitas. Penelitian ditemukan bahwa beberapa variabel cabang adalah berhubungan dengan pembacaan berikutnya terhadap variabel kedua dari belakang. Ini menunjukkan dimana prosedur-prosedur efektif saat ini bisa mendorong ke arah hasil efektif kemudian dan menekankan pentingnya menguji beberapa hubungan dari waktu ke waktu. Beberapa ukuran cabang betul-betul dihubungkan kepada faktor-faktor kedua dari belakang tertentu tetapi tidak kepada lain. Ini menunjukkan itu bisa menunjuk dimensi berbeda dari efektivitas, dengan kumpulan variabel berbeda menghubungkan dengan mereka.

Juga, sementara sedikit peneliti telah melaporkan penelitian tambahan mengikuti model ini, sedikitnya beberapa penelitian menerapkan itu kepada lembaga pemerintah. Molnar dan Rogers (1976) kantor level-provinsi meneliti 110 lembaga pemerintah, mencakup berbagai agri­budaya, kesejahteraan, pengembangan komunitas, konservasi, ketenaga-kerjaan, dan merencanakan­ dan agensi penetapan wilayah. Mereka berargumentasi bahwa model ketergantungan sumber daya adalah untuk diterapkan perusahaan bisnis, memerlukan modifikasi untuk lembaga pemerintah untuk alasan serupa dengan yang didiskusikan lebih awal dalam buku ini dari laba dan dari penjualan di dalam pasar yang kaburkan hubungan antara input dan output; evaluasi sebagai akibat oleh politis resmi dan para aktor politis lain dan satu penekanan terhadap komunitas pertemuan atau kebutuhan sosial dimana menyaingi hubungan terhadap efisiensi internal.

Roger dan Molnar mempunyai orang dalam agensi untuk menilai efektivitas organisasi milik mereka sendiri serta efektivitas belajar dari organisasi lain. Kepada pendekatan systems-resource yang dipersembahkan untuk lembaga pemerintah, mereka menguji sumber-sumber daya (peralatan, dana, personil, ruang rapat) satu agensi disediakan untuk agensi lain dalam pembelajaran ("outflow sumber daya") dan mereka diterima dari agensi lain ("inflow sumber daya"). Mereka juga menghitung satu skor untuk berapa banyak ­sumber mengalir dalam sumber-sumber daya yang keluar. Mereka menemukan bahwa lebih tinggi tingkat sumber-sumber daya mengalir ke dalam satu agensi, lebih tinggi tingkat sumber-sumber daya mengalir keluar. Agensi yang lebih efektif dengan begitu muncul untuk lebih mampu mengembangkan perubahan efektif dengan agensi lain, menggunakan sumber-sumber daya milik mereka sendiri untuk menarik sumber-sumber daya. Tentu saja, efektivitas dari lembaga pemerintah mencakup banyak dimensi tambahan tetapi penelitian ini menawarkan satu analisa menarik dari satu berarti dari menguji itu.

Model Kepuasan Peserta

Pendekatan Lain mencakup menanyakan peserta tentang kepuasan mereka dengan organisasi. Pendekatan ini memfokuskan pada apakah anggota dari satu organisasi merasakan bahwa itu memenuhi kebutuhan mereka atau bahwa mereka berbagi tujuan dan pekerjaan nya untuk mencapai mereka. Pendekatan ini bisa digambarkan dalam mengelola satu organisasi, tetapi itu mempunyai keterbatasan serius jika keikutsertaannya terlalu sedikit. Peserta meliputi tidak hanya karyawan tetapi juga pemasok, pelanggan, pengatur dan eksternal controllers, dan sekutu. Sebagian dari penelitian dari efektivitas yang lebih saat ini menanyakan banyak perbedaan dari peserta dari beberapa kategori untuk penilaian dari satu organisasi (Cameron, 1978). Yang lainnya telah mencoba untuk membangun di dalam lebih etis dan pertimbangan keadilan dengan cara menguji seberapa baik satu organisasi layani atau merugikan peserta yang paling tidak diuntungkan (Keeley, 1984). Pendekatan kepuasan-peserta dengan begitu penambahan krusial penglihatan mendalam untuk kita berpikir tentang efektivitas tetapi bahkan ini menekuni versi pendekatan pertemuan permasalahan dalam menangani signifikan sosial umum satu kinerja organisasi. Organisasi juga mempengaruhi minat dari kalangan umum atau masyarakat dan dari individu tidak secara otomatis dihubungkan dengan organisasi sebagai peserta.

Sumber Daya Manusia dan Internal Process Models

Pendekatan kepada efektivitas organisasi mengkaji itu dengan cara mengacu pada seperti fac­tors sebagai komunikasi internal, gaya kepemimpinan, motivasi, kepercayaan hubungan antar pribadi dan negara bagian internal yang lain. Likert (1967) mengembangkan satu dari empat­ ilmu bentuk tubuh sistem yang mengikuti pola ini, menganggap bahwa sebagai satu kepemimpinan karyawan-terpusat, komunikasi, dan kendali proses, satu mencapai efektivitas organisasi. Blake dan deretan managerial Mouton (1984) mencakup asumsi serupa, seperti terjadi banyak pendekatan pengembangan organisasi.

Beberapa yang mengambil posisi tidak lagi berselisih dengan orientasi hubungan antar manusia meskipun demikian saham ini pandangan umum. Pakar sistem Manajemen yang berkonsentrasi terhadap apakah akuntansi dan sistem kontrol organisasi bekerja dengan baik membuat asumsi serupa. orientasi ini telah memainkan satu peranan penting di debat manajemen publik yang mencakup. Beberapa penulis melihat kekurangan di muka umum manajemen terutama oleh karena sistem manajemen lemah dan prosedur jenis itu konon terjadi di dalam bentuk superior di dalam industri. Mereka meminta rekening lebih baik­ dan sistem kontrol, pengendalian persediaan lebih baik, pembelian lebih baik dan ahli­curement, dan prosedur-prosedur terikat kontrak yang lebih baik. Sumber daya manusia ini dan pendekatan proses internal tidak mencakup melengkapi konsepsi efektif organisasi, tetapi para manajer publik sering mempekerjakan mereka, dan pakar mengkaji organisasi publik menerapkan mereka.

Proyek Kinerja Pemerintah

Satu contoh seperti aplikasi, dan salah satu dari sebagian besar mengelaborasi inisiatif di dalam sebagai­ efektivitas pemerintah dan lembaga pemerintah, Government Performance Project (GPP) profesional dan perhatian publik patut dipertimbangkan yang diterima di putaran dari abad kedua puluh satu. Itu terlibat salah satu dari yang paling luas diterapkan, jika bukan paling secara luas diterapkan, upaya pernah dikerjakan untuk mengkaji efektivitas dari entitas pemerintah. Pada tahun 1996, didukung oleh suatu dana bantuan dari Pew Charitable Trusts, peneliti di Maxwell Sekolah Citizenship dan Public Affairs di Universitas Syracuse, di dalam persekutuan dengan representatif dari majalah Governing, mengembangkan satu proses untuk menilai kapasitas manajemen dari lokal dan pemerintah negara bagian serta agensi federal di Amerika Serikat. Kendatipun namanya, GPP tidak mengukur kinerja pasti secara langsung, tetapi lebih mengevaluasi kapasitas dari manajemen sys­tems di dalam entitas pemerintah dan dengan begitu merepresentasikan satu varian dari satu model proses internal. GPP mengevaluasi lima area sistem manajemen: manajemen keuangan, manajemen sumber daya manusia, manajemen capital, manajemen teknologi informasi, dan mengelola untuk hasil. Pengkajian juga mencari untuk menentukan sistem manajemen ini mengintegrasikan dalam satu pemerintah atau agensi pemerintah.

Sejalan dengan gambar 6.1 menyiratkan, prosedur pengkajian menjadi dasar di terhadap asumsi dimana pemerintah dan organisasi pemerintah dilakukan baik ketika mereka mempunyai kapasitas manajemen kuat di area ditunjukkan dalam figur. Kerangka menyediakan ukuran-ukuran umum untuk setiap lima area manajemen. Panel dari pakar dibantu untuk memilih ukuran dan indikator untuk ukuran-ukuran ini. Sebagai contoh, kriteria untuk manajemen keuangan meliputi satu perspektif multi tahunan terhadap penganggaran; mekanistik dimana kesehatan fiskal; ketersediaan cukup dari informasi finansial kepada penentu kebijaksanaan, para manajer, dan warga negara; dan kendali sesuai pada operasi finansial. Ukuran-ukuran manajemen Sumber daya manusia meliputi perbekalan untuk analisa strategis dari kebutuhan sumber daya manusia, kemampuan untuk memperoleh karyawan diperlukan dan satu kekuatan pekerja terampil, dan kemampuan untuk memotivasi karyawan. Teknologi informasi (TI) manajemen meliputi beberapa ukuran-ukuran seperti apakah sistem TI mendukung para manajer' di dalam­kebutuhan formasi dan tujuan strategis, dan mendukung komunikasi dengan warga negara serta pengiriman layanan sampai mereka, demikian pula ketercukupan dari perencanaan, pelatihan untuk, procur­ing, dan mengevaluasi sistem TI. Ukuran-ukuran untuk mengelola hasil meliputi di dalam perencanaan strategis menghasilkan orientasi, penggunaan hasil di dalam pembuatan kebijakan dan manajemen, penggunaan indikator untuk mengukur hasil, dan komunikasi dari hasil kepada stakeholder.

GPP mengkaji kapasitas ini di dalam agensi federal, pemerintah negara bagian, dan kota serta pemerintah provinsi, memberikan nilai (itu, A; B, C) untuk setiap lima kapasitas manajemen dan untuk keseluruhan kapasitas. Prosedur-prosedur untuk sebagai­sessing ini kapasitas tidak tersedia kepada publik hingga akhir dari 2002. Situs web menggambarkan prosedur-prosedur sebagai berikut:

Nilai GPP pemerintah berbasis pada analisa dari informasi yang dikumpulkan dari sumber-sumber daya dan prosedur-prosedur berikut: pengkajian ukuran-ukuran, laporan komprehensif dari survey, dokumen dan analisa Situs web, tindak lanjut dan pengesahan ekstensif, pemeriksaan dan perbandingan statistik, jurnalistik menurunkan pandangan dengan para manajer dan stakeholder, dan wartawan/ konsensus akademis.

Benar-benar, keduanya, yaitu academics dan wartawan memberikan nilai kepada organisasi pemerintah, tetapi nilai mereka adalah serupa. Academics memberikan nilai atas dasar analisa dari informasi yang dikumpulkan sedang dalam proses baru dijelaskan, sementara wartawan mempercayakan lebih pada wawancara dengan organisasi. Peneliti bertanggung-jawab atas proyek yang tidak bisa melepaskan prosedur-prosedur tepat untuk assessment konsultasi perusahaan menawarkan akan bekerja bersama orga­nizations pemerintah terhadap cara untuk menjadi nilai lebih baik, dan peneliti merasakan publikasi dari prosedur-prosedur tepat bisa membiaskan proses. Wartawan tergantung pada sub­jective, metoda jurnalistik.

Pada tahun 1998, proyek belajar dan menilai aktivitas-aktivitas manajemen di lima puluh negara bagian serta lima belas agensi federal. Hasil negara bagian diterbitkan pada bulan Februari 1999 penerbitan Governing dan hasil federal diterbitkan pada bulan Februari 1999 penerbitan Government Executive majalah. Pada tahun 1999, GPP mengkaji kapasitas manajemen dari tigapuluh-lima puncak kota-kota AS oleh pendapatan dan lima agensi federal.Lebih lanjut, dilindungi oleh dua surat kabar nasional, Kristen Science Monitor dan AS Today; lebih dari 250 surat kabar regional; dan lebih dari dua ratus radio serta stasiun televisi.

Satu proyek menarik dan ambisius, GPP meskipun demikian menghindarkan evaluasi mudah karena tidak bisa mereview prosedur-prosedur pengkajian aktual. Mengkaji­ tidak secara langsung mengukur hasil, dampak, atau hasil untuk organisasi di-review oleh GPP, sehingga ketika satu versi dari satu model proses internal itu tidak di­rectly menghadapi efektivitas aktual dari tubuh pemerintah dalam mencapai tujuan dan hasil.

Ke arah Diverse, Berlawanan Criteria

Semakin banyak, peneliti dicoba untuk menguji berbagai ukuran dari efektivitas. Campbell (1977) dan kolega nya, sebagai contoh, mereview berbagai pendekatan kepada efektivitas, mencakup itu menggambarkan lebih awal dan mengembangkan satu daftar ukuran-ukuran menyeluruh. Sungguh-sungguh, banyak figur dimensi effec­tiveness. Bahkan ini mengelaborasi daftar ukuran-ukuran tertentu, seperti effec­tiveness dalam mendukung minat kalangan umum atau ekonomi negara umum

EXHIBIT 6.1. DIMENSI EFEKTIVITAS DAN UKURAN ORGANISASI.

1. Keseluruhan efektivitas

2. Produktivitas

3. Efisiensi

4. Laba

5. Kualitas

6. Kecelakaan

7. Pertumbuhan

8. Ketidakhadiran

9. Perputaran

10. Kepuasan Pekerjaan

11. Motivasi

12. Moril

13. Kendali

14. Konflik/kohesi

15. Fleksibilitas/adaptasi

16. Perencanaan dan penentuan sasaran

17. Konsensus Tujuan

18. Internalization tujuan organisasi

19. Peran dan sama serta sebangun norma

20. Keterampilan hubungan antar pribadi yang Managerial

21. Keterampilan tugas Managerial

22. Manajemen informasi dan komunikasi

23. Kesiapan

24. Utilisasi dari lingkungan

25. Evaluasi oleh entitas eksternal

26. Stabilitas

27. Nilai sumber daya manusia

28. Keikutsertaan dan pengaruh dibagi bersama

29. Pelatihan dan penekanan pengembangan

30. Penekanan Prestasi

Sumber: Campbell, 1977, pp. 36-39.

Sejalan dengan peneliti mencoba untuk menyertakan ukuran-ukuran kumpulan yang lebih rumit, itu menjadi jelas bahwa organisasi mengejar tujuan berbeda dan memberikan reaksi terhadap minat berbeda, yang memaksakan menjual. Cameron (1978) melaporkan satu penelitian dari perguruan tinggi dan universitas dimana dia mengumpulkan berbagai jenis dari ukuran efektivitas. Mereview liter­ature, dia mencatat efektivitas itu belajar menggunakan banyak jenis dari ukuran-ukuran, mencakup ukuran-ukuran organisasi seperti tujuan, output, akuisisi sumber daya, dan proses internal. Mereka juga bervariasi dalam kaitan dengan kesemestaan mereka (apakah mereka menggunakan ukuran-ukuran sama untuk semua organisasi atau berbeda untuk organisasi berbeda), apakah mereka normatif atau deskriptif (menggambarkan apa yang harus organisasi lakukan atau apakah itu benar-benar dilakukan), dan apakah mereka dinamis atau statis. Dia juga mencatat sumber berbeda dari ukuran-ukuran. Satu bisa mengacu pada daerah pemilihan berbeda, seperti kelompok dominan dalam satu organisasi, banyak daerah pemilihan keluar masuk satu organisasi atau terutama eksternal konstitusi. Sumber juga bervariasi oleh level, dari keseluruhan, sistem eksternal kepada organisasi sebagai sebuah unit, sub-unit organisasi, dan individu. Akhirnya, satu bisa menggunakan catatan atau persepsi individu organisasi' sebagai sumber dari ukuran-ukuran.

Di dalam penelitian dari institusi bidang pendidikannya sendiri, Cameron (1978) menggambar variasi ukuran-ukuran: objektif dan ukuran-ukuran hubungan; ukuran merefleksikan minat dari siswa, fakultas, dan administrator; ukuran-ukuran peserta; dan ukuran-ukuran organisasi. Cameron mengembangkan profil dari bidang pendidikan yang berbeda institusi sesuai dengan sembilan ukuran-ukuran umum dan menemukan mereka menjadi berbeda. Satu institusi membuat skor tinggi terhadap siswa akademis dan pengembangan kepribadian tetapi tidak lagi rendah terhadap pengembangan karier siswa. Yang lain mempunyai kebalikan low - profiles terhadap dua ukuran-ukuran, tinggi terhadap ketiga. Satu institusi membuat skor tinggi di atas komunitas perubahan, lainnya membuat skor secara relatif rendah. Variasi ini menunjukkan organisasi genap di industri atau sektor layanan yang sama sering mengikuti pola berbeda dari efektivitas. Mereka dapat memilih strategi berbeda, menyertakan sesuatu yang berbeda, pendekatan, dan produk atau layanan. Selain dari pada itu, perbedaan ini menunjukkan ukuran-ukuran efektivitas itu bisa memberatkan satu sama lain. Dengan cara maju di atas satu ukuran, satu organisasi dapat memperlihatkan kinerja lemah di atas lainnya. Cameron menunjuk bahwa suatu universitas mengarahkan perbedaan di dalam penelitian fakultas yang dapat membayar lebih sedikit perhatian kepada pengembangan kepribadian dari mahasiswa belum bergelar dibandingkan satu perguruan tinggi lebih diberikan untuk menarik dan menempatkan mahasiswa belum bergelar.

Competing Values Approach

Quinn dan Rohrbaugh (1983) titik ini yang digambarkan tentang berlawanan ukuran-ukuran kerangka nilai pesaing mereka. Mereka mempunyai panel dari peneliti organisasi re­memandang ukuran-ukuran di dalam untuk menyuling dimensi dasar ke luar dari ditetapkan. Panel respon menunjukan bahwa ukuran-ukuran mengelompokan bersama-sama sepanjang tiga dimensi nilai. Dimensi Pertama, fokus organisasi, berkisar antara satu penekanan internal terhadap kesejahteraan dari anggota organisasi kepada satu exter­nal memfokuskan pada sukses dari keseluruhan organisasi. Dimensi kedua adalah berkonsentrasi dengan kendali sebagai lawan fleksibilitas. Ketiga mencakup konsentrasi relatif terhadap arti (seperti perencanaan baik) atau akhir (seperti tujuan produktivitas keberhasilan). Quinn dan Rohrbaugh menunjuk dimana dimensi ini merefleksikan fenomena fundamental dimana peneliti sosial telah berdebat untuk satu waktu lama melawan mengakhiri, fleksibilitas melawan mengendalikan dan stabilitas, internal orientasi yang melawan eksternal.

Dimensi bersatu untuk merepresentasikan empat model dari efektivitas diperlihatkan di dalam gambar 6.2. Model hubungan antar manusia menekankan fleksibilitas di dalam internal proses dan meningkatkan kohesi serta moril sebagai alat mengembangkan orang dalam satu organisasi. Model proses internal juga mempunyai satu fokus internal, tetapi itu menekankan kendali, melalui informasi bunyi pemeliharaan, auditing, dan mereview sistem, sebagai sebuah arti kepada stabilitas. Di akhir eksternal, model open-systems menekankan kemampuan reaksi kepada lingkungan, dengan fleksibilitas di dalam struktur dan memproses sebagai sebuah rata-rata pada pencapaian pertumbuhan serta memperoleh sumber-sumber daya. Model tujuan rasional menekankan perencanaan hati-hati untuk memaksimalkan efisiensi.

Quinn dan Rohrbaugh mengenali pertentangan antara model serta nilai berbeda. Mereka berpendapat, bagaimanapun, bahwa satu model menyeluruh harus mempertahankan semua pertentangan ini karena organisasi secara terus-menerus menghadapi kompetisi di antara nilai. Organisasi harus terbuka bagi peluang eksternal namun demikian telah membunyikan pengawasan intern. Mereka harus siap untuk berubah tetapi harus memelihara stabilitas yang masuk akal. Organisasi dan keseimbangan para manajer efektif berlawanan nilai. Mereka tidak selalu melakukannya dengan cara sama tentu saja. Quinn dan Cameron (1983) menggambarkan di atas diagram di dalam gambar 6.2 untuk menggambarkan emphasis berbeda dimana tempat organisasi terhadap nilai. Satu organisasi dengan berat dikendalikan dan formalitas akan mempunyai satu profil digambarkan oleh satu bentuk yang secara kasar melingkar yang jauh memperluas lebih secara luas terhadap bagian dari diagram lebih rendah dibandingkan terhadap bagian atas. Untuk satu organisasi yang menekankan inovasi dan di dalam ­kerjasama sekelompok formal, lingkaran akan menyapu lebih secara luas di sekitar bagian atas dari bagan, mempertunjukkan penekanan lebih tinggi terhadap moril dan fleksibilitas. Ini memperlihatkan perbedaan lagi yang menggarisbawahi titik dimana organisasi yang berbeda dapat mengejar konsep efektivitas yang berbeda.

Quinn dan Cameron juga menunjuk profil efektivitas itu rupayanya pergeseran sebagai satu organisasi yang bergerak melalui langkah-langkah berbeda di dalam siklus hidup nya. Selain dari pada itu, daerah pemilihan utama bisa memaksakan beberapa pergeseran. Mereka menggambarkan bagaimana satu unit dari para laki-laki suatu negara bagian agensi pindah dari satu kerjasama kelompok dan profil inovasi kepada satu kendali ­profil yang diorientasikan oleh karena satu rangkaian artikel surat kabar mengkritik unit untuk aturan yang lemah, catatan, dan mengatur kepatuhan.

Pesan terakhir adalah organisasi dan para manajer harus menyeimbangkan atau secara bersamaan mengelola nilai pesaing. Rohrbaugh (1981) menggambarkan penggunaan seluruh nilai dengan satu ukuran dari efektivitas dari satu agensi layanan ketenagakerjaan. Quinn (1988) telah mengembangkan skala untuk para manajer untuk melakukan self-assessments orientasi milik mereka sendiri di dalam satuan nilai-nilai, untuk digunakan di pelatihan mereka untuk mengelola konflik ini. Kerangka nilai pesaing menyatakan nilai dalam satu yang benar-benar umum dibentuk dan tidak menghadapi yang lebih spesifik, tujuan substantif agen tertentu­ atau eksplisit politis dan nilai instrumental membebankan atas organisasi publik. Meskipun demikian, itu menyediakan penglihatan mendalam yang berharga kepada efektivitas dari publik organiza­tions, terutama terhadap titik bahwa ukuran-ukuran adalah berbagai, pergeseran, dan berlawanan.

TABEL 6.1. DIMENSI EFEKTIVITAS UNTUK INSTITUSI BIDANG PENDIDIKAN.

Perceptual Measures Objektif Measures

1. Kepuasan bidang pendidikan Siswa

Ketidak puasan Siswa Jumlah penghentian

Keluhan Siswa Menasihati pusat

2. Pengembangan akademis Siswa

Kerja tambahan dan belajar Presentase yang berlangsung untuk lulus sekolah

Sejumlah pengembangan akademis

3. Pengembangan karier Siswa

Nomor mempekerjakan di dalam bidang utama Nomor menerima karier menasihati

Jumlah kursus karier-diorientasikan

4. Pengembangan kepribadian Siswa

Peluang untuk pengembangan kepribadian Jumlahaktivitas-aktivitas ekstrakurikuler

Penekanan terhadap pengembangan nonacademic Nomor di dalam extramural dan intramurals

5. Fakultas dan kepuasan ketenaga-kerjaan administrator

Fakultas dan administrator' kepuasan Jumlah anggota fakultas dan

dengan sekolah dan ketenaga-kerjaan administrator

6. Pengembangan dan kualitas Profesional fakultas

Publikasi Fakultas, penghargaan, Prosentase fakultas dengan doktorat

keikutsertaan konferensi Jumlah kursus baru

7. Keterbukaan Sistem dan interaksi komunitas

Layanan komunitas Karyawan Jumlah kursus pendidikan berkelanjutan

Penekanan terhadap hubungan komunitas

8. Kemampuan untuk memperoleh sumber-sumber daya

Reputasi Nasional dari fakultas Dana umum memunculkan

Tenaga (energi) gambar untuk siswa Sebelumnya fakultas disewakan

Tenaga (energi) gambar untuk fakultas

9. Kesehatan Organisasi

Hubungan siswa-fakultas

Jenis komunikasi Tipikal

Tingkat dari kepercayaan

Lingkungan Kooperatif

Penggunaan berpembawaan dan keahlian

Sumber: Diadaptasikan dari Cameron, 1978, p. 630. Lihat tabel asli untuk banyak ukuran tambahan untuk setiap dimensi.

Balanced Scorecard

Suatu pendekatan ke arah mengkaji kinerja dan efektivitas organisasi yang telah mencapai keunggulan yang patut dipertimbangkan menyertakan berbagai dimensi serta perhitungan ke dalam proses. Kaplan dan Norton (1996, 2000) mengembangkan Balanced Scorecard untuk mencegah satu konsentrasi sempit terhadap ukuran finansial dalam bisnis auditing dan sistem kontrol. Dipikirkan untuk digunakan oleh perusahaan bisnis, model ini digunakan dengan tubuh pemerintah di dalam cara inovatif.

Balanced Scorecard memerlukan satu organisasi untuk mengembangkan tujuan, ukuran, dan inisiatif untuk empat perspektif (Kaplan dan Norton, 1996, p. 44):

· Perspektif finansial, dimana ukuran tipikal meliputi pengembalian terhadap investasi dan ekonomi nilai tambah

· Perspektif pelanggan, menyertakan beberapa ukuran seperti kepuasan pelanggan dan ingatan

· Perspektif internal, menyertakan ukuran dari kualitas, waktu respon, memerlukan biaya, dan pendahuluan produk baru

· Belajar dan perspektif pertumbuhan, dimana tujuan dan ukuran memfokuskan pada beberapa hal seperti kepuasan karyawan serta ketersediaan sistem informasi

Menjawab kepada penekanan Penilaian kinerja Nasional terhadap seting tujuan dan mengelola untuk hasil, satu gugus tugas menerapkan Balanced Scorecard di dalam pengembangan satu model untuk pengkajian dari sistem pengadaan pemerintah federal yang keluar di dalam agensi federal yang utama (Kaplan dan Norton, 1996, pp. 181-182). Dengan menarik, Kaplan dan Norton juga menggambarkan aplikasi dalam sektor publik yang sebagai akibatnya sebelum uraian dari model mereka yang diterbitkan. Sunnyvale, Kalifornia suatu kota yang berulang-kali mengenali untuk keunggulan nya di dalam manajemen mempunyai untuk lebih dari dua puluh tahun memproduksi laporan kinerja tahunan menyatakan tujuan dan indikator kinerja untuk setiap area kebijakan utama. Charlotte, Carolina Utara, ­menggugat satu 'scorecard' objektif pada tahun 1995 mengomentari pemenuhan di dalam "area fokus," mencakup keselamatan komunitas, perkembangan ekonomi, dan transportasi. Laporan ukuran kinerja yang juga disediakan dari empat perspektif, termasuk finansial, layanan pelanggan, efisiensi usaha internal, dan belajar serta perspektif pertumbuhan (Kaplan dan Norton, 1996, pp. 181-185). Texas Negara Bagian 'Office' Auditor telah mengembangkan versi sendiri dari pendekatan, menambahkan fokus pada misi untuk konteks sektor publik mereka, karena hasil finansial di dalam institusi publik tidak memainkan peran pusat yang mereka lakukan sendirian. Model Mereka meliputi konsentrasi terhadap misi, pelanggan memfokuskan, proses internal, belajar dan pengetahuan, dan berbagai hal finansial (Kerr, 2001).

Agensi lain, dipengaruhi oleh pendekatan, telah mengembangkan versi milik mereka sendiri. Di reformasi utama di Keuntungan internal Service digambarkan di dalam Chap­ters Delapan dan Tiga Belas, agensi mengadopsi satu "ukuran diseimbangkan" pendekatan. Model meliputi tujuan dan ukuran di area dari hasil proses bisnis, kepuasan pelanggan, dan kepuasan karyawan. Eksekutif memimpin bentuk laporan yang secara teratur di-review dari konsultasi perusahaan yang telah melakukan survey kepuasan pelanggan dan survey kepuasan karyawan.

Balanced Scorecard dan kenaikan pendekatan yang berhubungan banyak dari isu yang diperdebatkan mungkin menjadi diperdebatkan. Sebagai contoh, satu penekanan terhadap melayani "pelanggan" telah tumbuh dalam bidang administrasi pemerintahan selama dekade terakhir. Kecenderungan ini telah menyalakan beberapa debat dan kontroversi atas apakah abdi negara harus menganggap perencanaa­n dan klien sebagai pelanggan. Selain dari pada itu, sukses jangka panjang dari perkembangan system memperhitungkan sisa untuk dilihat. Sejalan dengan menunjukan sebelumnya, sebagian dari pendekatan yang berhubungan mencakup hanya berusaha untuk mengukur kepuasan karyawan, dan beberapa perhitungan kepuasan pekerjaan tidak benar-benar dikaji dan pertumbuhan di organisasi sebagaimana Kaplan dan Norton mengusulkan. Balanced Scorecard dan pendekatan pengukuran diseimbangkan, bagaimanapun, menekankan titik penting dan berharga dimana kebutuhan organisasi di muka umum untuk mengembangkan ukuran lengkap serta diseimbangkan efektivitas yang menyatukan perhatian untuk menghasilkan serta berdampak pada, kapasitas dan pengembangan internal, dan perspektif dari pemegang eksternal, termasuk yang disebut pelanggan.

Efektivitas di dalam Jaringan Organisasi

Program Pemerintah dan kebijakan-kebijakan telah selalu terlibat klaster kompleks dari individu, kelompok, dan organisasi, tetapi beberapa pola dari jaringan lebih lagi lazim di dalam dekade saat ini (Henry, 2002; Kettl, 2002; Raab, 2002; Vigoda, 2002). Berbagai pengembangan mempunyai kecenderungan, termasuk meningkatkan privatisasi dan pemborongan layanan publik, lebih besar perubahan sektor nirlaba di muka umum pengiriman layanan, dan permasalahan kompleks itu melebihi kapasitas dari organisasi seseorang, demikian pula kecenderungan lain (O'Toole, 1999). Arti berkembang dari jaringan kenaikan tantangan untuk penelitian, dan mempraktekan di muka umum administrasi, terutama dalam hubungan dengan efektivitas dari organisasi publik dan manajemen publik. O'Toole (1999, p. 44) mendefinisikan jaringan sebagai "struktur dari saling ketergantungan yang menyertakan berbagai organisasi atau bagian-bagian daripadanya, dimana satu unit bukan hanya subordinat formal dari lainnya di dalam beberapa susunan hirarkis lebih besar." Beberapa situasi tidak mencakup rantai tipikal atau tradisional perintah serta otoritas hirarkis. Untuk para manajer, baris dari tanggung-jawab dan otoritas adalah dikendurkan dan manajemen dari satu ­pekerjaan memerlukan lebih banyak kepercayaan tanpa jaminan dan kolaborasi dibandingkan program yang beroperasi di dalam hirarki dari satu organisasi (O'Toole, 1999). Para manajer juga menghadapi tanggung jawab untuk mengaktifkan, mengerahkan, dan mensintesa jaringan (McGuire, 2002).

Selain dari pada mengubah peran dari para manajer, tentang mengkaji efektivitas dan keberhasilan itu dan peneliti mempunyai pengembangan baru dan penting penglihatan mendalam tentang beberapa berbagai hal. Sebagai contoh, Provan dan Milward (1995) meneliti layanan kesehatan mental dari empat desa di Amerika Serikat. Mereka ditemukan dimana layanan ini disediakan oleh jaringan dari organisasi yang berbeda, dimana masing-masing bentuk disediakan dari layanan atau bagian dari paket dari layanan kesehatan mental yang tersedia di area. Tidak lagi secara signifikan, secara virtual tidak satupun dari organisasi adalah satu tubuh pemerintah. ­pemerintah federal untuk sebagian besar disediakan pembiayaan untuk layanan kesehatan mental di dalam area ini, tetapi jaringan dari organisasi privat dan nirlaba menyediakan layanan.

Peneliti menunjukkan bahwa untuk beberapa jaringan dari organisasi, satu ukuran riil dari efektivitas tidak akan difokuskan pada organisasi siapapun. Harus berpikir dalam kaitan dengan efektivitas dari keseluruhan jaringan. Provan dan Milward memfokuskan pada klien dalam mengukur efektivitas jaringan, menggunakan respon dari klien, keluarga mereka, dan kasus pekerja mengenai kualitas hidup klien, kepuasan mereka dengan layanan dari jaringan, dan tingkat fungsi mereka. Mereka kemudian menguji karakteristik dari jaringan dalam hubungan dengan ukuran ini dari efektivitas. Mereka ditemukan bahwa sebagian besar empat jaringan' efektif layanan kesehatan mental dipusatkan dan dikonsentrasikan pada satu organisasi primer. Dana pemerintah untuk sistem secara langsung diberikan kepada agensi itu, yang memainkan satu peran kuat dalam mengkoordinir organisasi lain dalam mengirimkan layanan. Temuan ini menjalankan konter kepada perbedaan organik-mekanistis yang didiskusikan di dalam bab sebelumnya, yang meyakinkan untuk mendesentralisasi, susunan yang benar-benar fleksibel yang paling sesuai.

Lebih baru-baru ini, Milward dan Provan (1998, 2000) telah mengembangkan penemuan dari penelitian mereka ke dalam prinsip tentang tata kelola dari jaringan. Mereka menyimpulkan bahwa satu jaringan sebagian besar mungkin efektif ketika satu agensi inti, kuat mengintegrasikan jaringan, mekanisme untuk Kendali fiskal oleh negara bagian diarahkan dan tidak frag­mented, sumber-sumber daya berlimpahan, dan jaringan stabil. Selain dari pada itu, mereka telah lebih lanjut mengembangkan ide-ide tentang bagaimana harus mengevaluasi jaringan, penunjukan' keluar itu mengkaji efektivitas dari jaringan memerlukan evaluasi terhadap berbagai tingkat. Eval­uators harus mengkaji efektivitas dari jaringan di level komunitas, di tingkat jaringan itu sendiri, dan di tingkat organisasi yang mengambil bagian dalam jaringan. Dengan berlanjut dan berkembang pentingnya dari jaringan, kita bisa melanjutkan penekanan terhadap pengembangan konsep dan kerangka seperti ini.

Pengelola Tujuan dan Keefektifitasan

Sebuah alasan untuk mereview materi ini terhadap tujuan dan efektivitas yang ada di awal buku, harus menaikkan isu dasar mengenai tujuan dari publik yang menurut dugaan orang mempengaruhi operasi dan karakteristik mereka. Selain dari pada itu, konsep dan model efektivitas menyediakan satu konteks serta tema dasar untuk topik untuk diskusikan. Komplikasi dengan konsep ini dan tidak adanya satu model dapat memutuskan efektivitas kenaikan tantangan untuk peneliti serta para manajer praktek yang serupa. Bab berikutnya dan pertunjukan bab berikutnya bagaimana tantangan itu penting, bagaimanapun, dan menyediakan contoh-contoh dari bagaimana para pemimpin telah menangani mereka. Bab Berikutnya menyediakan contoh-contoh dari pernyataan misi dan ekspresi dari tujuan dan nilai dimana anggota dari organisasi publik dikembangkan. Bab berikutnya mendiskusikan manajemen strategis, pengambilan-keputusan, dan hubungan kekuasaan yang adalah bagian dari proses mengembangkan serta mengejar tujuan serta efektivitas. Bab Berikutnya mendiskusikan topik seperti kultur dan kepemimpinan organisasi, komunikasi, motivasi, perubahan organisasi, dan mengelola untuk topik semua-keunggulan yang berhubungan dengan tujuan serta efektivitas. Sejalan dengan Figures 1.1 dan 1.2 di dalam Chapter Satu, satu tantangan pusat untuk orang di muka umum organisasi adalah koordinasi dari beberapa isu dan topik dalam pengejaran tujuan serta efektivitas.

Efektivitas dari Public Organizations Kepercayaan (anggapan) tentang efektivitas dari organisasi publik dan tentang kinerja mereka di dalam perbandingan kepada perusahaan bisnis adalah bagian-bagian penting dari kultur dari Amerika Serikat dan negara lain. Kepercayaan (anggapan) dan persepsi ini telah mempengaruhi sebagian dari pengembangan politis utama di dalam dekade saat ini, dan bisa berpendapat bahwa mereka telah membantu membentuk sejarah dari Amerika Serikat serta negara-negara lain. Pertunjukan bagian-bagian terdahulu, bagaimana­pun pernah ada, itu mengkaji efektivitas dari organisasi mencakup banyak kompleksitas. Mengkaji kinerja dari populasi kompleks dari organisasi lebih sulit lagi.

Bab Empat Belas mengembalikan ke topik dari efektivitas dari publik organisasi dan efektivitas mereka dibandingkan dengan organisasi privat. Itu berpendapat dimana organisasi publik sering beroperasi baik sekali, jika bukan lebih baik dari pada diusulkan oleh kepercayaan (anggapan) publik tersebar luas tentang kinerja mereka yang lebih rendah ditunjukkan dalam pemberian suara publik. Bab Empat Belas membuat argumentasi ini sebelum mencakup tambahan yang mengilhami tentang kepemimpinan dan manajemen efektif organisasi publik, mengakui dimana para manajer dan para pemimpin publik sering melakukan baik dalam mengelola tujuan serta efektivitas.