Perencanaan Strategik

PRODUKTIVITAS DAN PENINGKATAN KUALITAS.

Pada tahun 1980-an, para pemimpin baik di sektor swasta dan publik memiliki perhatian terhadap penurunan besar suku bunga tahunan di negara-negara berkembang dalam produktivitas dan hilangnya jelas posisi kompetitif relatif terhadap bangsa lain. Sementara semua orang sepertinya mengerti bahwa negara bersatu menghadapi signifikan "masalah produktivitas" ada pertentangan yang cukup besar tentang penyebab. Berbagai faktor disebut sebagai penyebab kemunduran dalam bentuk american produktivitas erosi dari etos kerja untuk penurunan nilai SAT terikat dengan jumlah jam menonton televisi, dan dari penurunan pengeluaran untuk penelitian dan pengembangan untuk peningkatan tingkat perceraian.

1. Inisiatif Manajemen Baru.

Kepedulian tentang produktivitas dan kualitas telah melahirkan sejumlah inisiatif manajemen baru. Banyak pendekatan ini berusaha untuk mengintegrasikan teknik pengukuran yang lebih tradisional dengan bentuk-bentuk baru manajemen partisipatif dan termasuk team building, lingkaran kualitas, kualitas kehidupan kerja, peningkatan mutu, dan teknik mendapatkan berbagi. Baru-baru ini, perhatian difokuskan pada masalah kinerja dan produktivitas sebagai isu kualitas layanan. Survey menunjukkan, misalnya, bahwa pelayanan pemerintah daerah dinilai sangat rendah dalam hal kualitas, menerima pemberian peringkat bawah bahkan layanan yang secara tradisional menyebar ketidakpuasan pelanggan.

1.1 Tiga Model Manajemen.

Metode dalam Manajemen terus berevolusi untuk mengatasi perubahan kebutuhan organisasi dan masyarakat. Metode baru telah muncul baik karena perubahan lingkungan yang lebih luas dibuat metode sebelumnya tidak lagi efektif atau karena seseorang percaya bahwa mereka memiliki pemahaman yang baru atau lebih baik tentang bagaimana melakukan sesuatu. Setiap metode baru, bagaimanapun, telah dibangun di atas pengalaman masa lalu dan telah berusaha untuk memperbaiki metode sebelumnya. Upaya untuk menemukan atau mengkonfirmasi kombinasi bertujuan agar metode manajemen yang berlaku untuk situasi yang berbeda juga telah ditambahkan ke dalam campuran. Demikian, seperti dalam bidang lain metode pengelolaan usaha telah berevolusi dengan mengulangi kadang-kadang membuang dan sering membangun metode sebelumnya.

Ackcoff dan Gharajedaghi telah mengidentifikasi suatu evolusi dalam pendekatan manajemen dari mekanis, biologis, dan model sosial yang memberikan kerangka yang berguna untuk memeriksa didirikan dan muncul metode manajemen. Ketiga model ini tidak saling eksklusif. hal-hal yang jarang adalah sebagai dipotong jelas di dunia nyata sebagai model murni akan berarti.

3 model tersebut adalah :

• Mekanis

Karateristik: menarik suatu analogi antara suatu organisasi dan mesin. setiap pekerja diberi prosedur tertentu dan diajarkan untuk mengikutinya ketat. mengasumsikan lingkungan statis di mana mesin dapat dibangun untuk melaksanakan tugas yang berulang.

Peran manajer: untuk merancang mesin yang tepat dan pekerja kontrol dan masukan untuk meminimalkan variasi.

• Biologis

Karakteristik: menarik kesejajaran antara organisasi dan organisme biologis. pekerja tangan, kaki, sensorik, dan organ lain, akhirnya melayani kebutuhan organisme secara keseluruhan. mengasumsikan bahwa bagian-bagian melakukan pekerjaan mereka sesuai dengan program mereka sendiri (termasuk komunikasi di antara mereka sendiri).

Peran manajer: untuk memutuskan apa yang organisme secara keseluruhan adalah untuk mencapai, mengamati fungsi bagian tersebut, dan memberikan umpan balik ketika output tidak memuaskan.

• Sosial

Karakteristik: menggunakan analogi antara organisasi dan sebuah masyarakat individu dimana setiap individu memiliki kemampuan untuk berpikir dan belajar untuk diri mereka sendiri. banyak interaksi antara individu-individu yang saling bergantung satu sama lain untuk saling adaptions dan kelangsungan hidup.

Peran manajer: untuk merancang masa depan diinginkan dan untuk menemukan cara-cara untuk mencapainya dengan mengelola interaksi antara individu dan komponen organisasi.

Model biologis yang lebih tepat untuk situasi yang memerlukan akomodasi untuk berubah. Jika perubahan cukup lambat organisasi (organisme) dapat berkembang secara bertahap untuk mengatasinya. Jika beradaptasi dengan perubahan diprediksi berada dalam kemampuan organisasi, bagian komponen organisasi dapat dilatih untuk menangani situasi yang baru. Namun organisme dapat menjadi extinet jika perubahan yang dibutuhkan melebihi kemampuan untuk menyesuaikan. Ekologis yang akan ditanggung oleh organisme lain lebih mampu beradaptasi dengan lingkungan baru. Dalam beberapa kasus ini organisme baru mungkin telah berevolusi dari spesies asli.

Model sosial sangat cocok untuk situasi di mana perubahan relatif tidak terduga dan untuk situasi di mana dimungkinkan untuk organisasi untuk menciptakan masa depan sendiri. Model sosial didasarkan pada pengalaman dan pembelajaran yang berlaku untuk kondisi yang memerlukan pengembangan terus-menerus kemampuan baru. Manajemen harus memupuk melalui sistem pembelajaran yang masa depan yang diinginkan dapat diidentifikasi dan sarana untuk mencapainya dapat direncanakan dan diimplementasikan.

Beberapa interpretasi model sosial mengasumsikan bahwa para manajer harus meninggalkan kepemimpinan yang kuat dalam mendukung pemberdayaan lain. Tidak adanya kepemimpinan eksplisit dapat bekerja dalam beberapa contoh, misalnya di dalam kemitraan profesional kecil. Namun organisasi yang kompleks mencoba untuk merespon dengan cepat dan berhasil untuk kondisi perubahan membutuhkan baik kepemimpinan yang kuat dan pemberdayaan lebih besar.

Individu dalam organisasi yang telah mengadopsi model sosial mungkin memiliki tujuan yang berbeda, dan, kadang-kadang tujuan tersebut mungkin bertentangan satu sama lain. model sosial, bagaimanapun, memungkinkan tingkat tindakan kolektif yang sering dapat mengurangi masalah yang disebabkan oleh bermacam tujuan.

1.2 Interpretasi Model Sosial

Beberapa interpretasi model sosial berusaha untuk menangani masalah-masalah produktivitas, kualitas, dan kinerja. Sementara model dapat dikelompokkan dalam beberapa kategori, aplikasi yang sebenarnya jarang jenis yang murni - bahkan ketika dicap sebagai sistem pengukuran produktivitas, proses manajemen partisipatif, atau pendekatan manajemen kualitas. Sistem Hybrid umumnya aturan. Pengukuran Kinerja dan pendekatan manajemen kualitas memerlukan penerimaan oleh karyawan dan partisipasi. Partisipasi dan pendekatan manajemen kualitas memerlukan beberapa bentuk upaya fokus pengukuran untuk memecahkan masalah dan mengevaluasi hasil.

Sebagian besar teknik pengukuran kerja komposit dikembangkan oleh pemerintah federal dan negara selama 30 tahun terakhir telah dimasukkan dalam pendekatan pengukuran produktivitas yang komprehensif. Meskipun metode ini telah ada selama beberapa waktu, aplikasi yang lebih ambisius dari teknik ini adalah terlibat dalam upaya eksplisit untuk menggabungkan ukuran produktivitas ke dalam proses organisasi untuk menetapkan tujuan dan penganggaran. Pendekatan Komposit melampaui kontrol sederhana dan sistem akuntabilitas yang diterapkan dalam sektor publik di masa lalu (lihat Tabel 5.2).

Konsep pengukuran telah mengambil langkah besar lebih lanjut dengan paradigma yang mencoba untuk menggabungkan beberapa ukuran kinerja dengan ukuran produktivitas dan penggunaan sumber daya. Pendekatan manajemen partisipatif yang fokus pada upaya pemasyarakatan biasanya menghasilkan kinerja yang lebih terintegrasi dan model produktivitas perbaikan yang mencakup perangkat pengukuran yang lebih canggih. Upaya ini berusaha untuk menghubungkan evaluasi kinerja dengan kapasitas produktivitas organisasi (lihat Tabel 5.3).

Percobaan utama untuk mengembangkan metode untuk menganalisis dan mengevaluasi organisasi kerah putih, berdasarkan pengetahuan tentang kebutuhan mereka dan manajemen sumber daya dan kapasitas produksi dan pelayanan masih dalam tahap awal pengembangan (lihat Tabel 5.4). Sementara hasil awal sangat tentatif, sebagai metode untuk mengukur produktivitas kerah putih menjadi lebih maju, masyarakat dan swasta mungkin dapat lebih memahami kemampuan mereka untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas.

Team building melibatkan sejumlah strategi yang dirancang untuk menghadapi persaingan antar-dan kelompok antar-dan dengan kurang tanggap dan kekakuan struktural dalam sebuah organisasi. Karyawan didorong untuk menangani produktivitas dan masalah operasional lainnya dengan mengorganisir fleksibel "kelompok kerja semi-otonom" tim operasi, tim berorientasi masalah, atau tim manajemen (Lihat Tabel 5.5). Penekanan utama adalah pada pembangunan kerangka untuk kerjasama dan komunikasi.

Asal lingkaran pengawasan mutu umumnya ditelusuri untuk pengalaman di industri Jepang di mana razes produktivitas mengesankan dikaitkan dengan kegiatan kelompok yang sangat berorientasi pada tujuan, dalam organisasi. Konsep yang mendasari dari lingkaran kualitas adalah bahwa kelompok-kelompok sukarela kecil peserta kunci dapat melakukan lebih dari membahas masalah - mereka dapat merencanakan dan menerapkan solusi yang sebenarnya (lihat Tabel 5.6). Tiga faktor penting yang perlu dipertimbangkan dalam membangun seperti otonom, kelompok sukarela: (1) manajemen, karyawan, dan serikat pekerja harus tegas berkomitmen untuk pendekatan kooperatif, (2) konsep pengukuran harus didirikan untuk melayani sebagai dasar untuk penilaian lingkungan kerja dan perubahan produktivitas, dan (3) beberapa bentuk keahlian fasilitatif harus disediakan untuk membantu dalam mengorganisir, fokus, dan melaksanakan musyawarah lingkaran kualitas.

Dalam kualitas kehidupan kerja (QWL) pendekatan, kriteria untuk evaluasi proyek dapat melampaui langkah-langkah jangka pendek kinerja dan produktivitas untuk fokus pada mengukur kualitas hidup di tempat kerja. Pendekatan QWL, karyawan berpartisipasi dalam semua tahap penelitian, perencanaan, implementasi perubahan, dan evaluasi sebagai bagian dari proses pengambilan keputusan berdasarkan konsensus di antara semua sektor organisasi (lihat Tabel 5.7).

TABLE 5.2 Comprehensive productivity Measurement

I. Dokumen organisasi tujuan dan sasaran.

II. Identifikasi spesifik kegiatan organisasi dan program yang akan diukur.

III. Menetapkan pengukuran output kerja. Metode meliputi standar kerja teknik, studi waktu, biaya unit rata-rata dan ukuran beban kerja, volume historis atau output tindakan, perkiraan pengawasan dan teknik Delphi.Menetapkan tindakan input (biasanya dalam hal biaya atau pemanfaatan sumber daya).

IV. Menentukan persyaratan untuk pengumpulan data dan sistem produktivitas pelaporan.Tentukan saluran umpan balik.

V. Mengintegrasikan pengukuran produktivitas dalam praktek pengelolaan organisasi melalui (a) penilaian kinerja, (b) insentif moneter. (C) kinerja penargetan, (d) kontrak kinerja, dan (e) upaya komunikasi karyawan.

Sumber: Diadaptasi dari Kantor US Manajemen Personalia dan pedoman Umum Kantor Akuntan US.

TABEL 5.3 Pengukuran Kinerja Produktivitas Terpadu

I. Tentukan tujuan organisasi dan menentukan bagaimana kinerja teknik manajemen dapat membantu dalam mencapai tujuan tersebut.

II. Mengadakan pertemuan orientasi antara perwakilan manajemen dan karyawan.

III. Tentukan indikator produktivitas.

IV. Survei sikap karyawan terhadap lingkungan kerja dan tugas.

V. Survei kepuasan klien dengan produk dan layanan organisasi.

VI. Diskusikan indikator produktivitas, sikap karyawan. dan tingkat kepuasan warga dalam pertemuan-pertemuan organisasi.

VII. Menetapkan rencana tindakan untuk mengatasi masalah yang teridentifikasi.

VIII. rencana aksi Melaksanakan dan mengevaluasi hasil.

IX. Institut karyawan-manajemen pemecahan masalah. komunikasi, dan membangun tim dan upaya peningkatan kapasitas pelatihan.

Sumber: Diadaptasi dari Total Sistem Manajemen Kinerja Laporan, City of San Diego, California. 1985.

TABEL 5.4 Pengukuran Produktivitas Eksperimental

I. Menganalisis faktor yang signifikan yang terkait dengan pengurus gading. dalam organisasi.
1. Tingkatan tugas untuk yang kerja terstruktur dan jelas.
2. Tingkat beberapa dimensi untuk aspek bekerja.
3. Derajat ambiguitas tugas.
4. Tingkat penilaian kebijaksanaan diperlukan dan diizinkan.
5. Sejauh mana kejadian tak terduga dan hasilnya mungkin berdampak pekerjaan.
6. Jeda waktu antara tindakan dan hasil.
7. Subyektivitas atas nilai output dan input.

II. Mengembangkan pendekatan terpadu untuk pengukuran produktivitas.
1. Definisi dan pengukuran output harus terikat dengan strategi dan tujuan organisasi.
2. Analisis produktivitas harus berfokus pada faktor-faktor naluriah digunakan oleh manajer program.
3. Output harus dinilai dalam hal subjektif. untuk organisasi pengetahuan kerja banyak.
4. Keandalan data dan hubungan terhadap kinerja harus ditekankan dalam analisis produktivitas.

III. Desain kesimpulan.
I. Manajer adalah (atau seharusnya) peduli dengan konsep-konsep yang luas seperti kualitas, inovasi, dan fleksibilitas.
2. Rinci indikator efektivitas yang diperlukan yang dapat diandalkan dinilai dan berhubungan dengan satu sama lain.
3. Sistem harus fleksibel untuk unit yang berbeda dari analisis.

IV. Konsep eksperimental.
1. Rincian indikator efektivitas harus dikumpulkan ke dalam kelompok yang mewakili wilayah luas produksi atau efektivitas.
a. Kreativitas, tantangan, dan kerja sama tim.
b. Standar dan kemudahan prosedur kerja.
c. Pace dan intensitas kerja.
d. Fleksibilitas.
e. Eksperimen.
f. Kecukupan sumber daya untuk bekerja.
2. Gunakan metode statistik untuk menjamin kehandalan hasil.

V. Sistem validasi.

Sumber: Diadaptasi dari karya Dr Michael Packer. Laboratorium di Manufaktur dan Produktivitas, Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, MA.

Table 5.5 Team Building

Tujuan: Meningkatkan produktivitas organisasi.

Memperkaya pekerjaan; meningkatkan keragaman tugas dan keterampilan karyawan.

Mendorong partisipasi pekerja yang lebih besar dan kerjasama.

Produktivitas dan Peningkatan Kualitas

Meningkatkan otonomi karyawan.

Variasi Mayor

Tim Operasi: kelompok pegawai yang melakukan tugas-tugas normal mereka sehari-hari sebagai sebuah tim.

Masalah-berorientasi tim: kelompok karyawan yang dibawa bersama untuk membahas dan merekomendasikan solusi untuk masalah spesifik.

Tim manajemen: kelompok karyawan pengawas yang bekerja sama secara teratur pada isu-isu operasional dan isu-isu dengan tujuan transendental.

Variabel penting untuk keberhasilan

Tim harus diberi keseluruhan tugas dengan tujuan yang teridentifikasi, bermakna, dan signifikan.

Anggota tim harus memiliki sejumlah keterampilan yang berbeda yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas kelompok.

Tim harus diberikan otonomi untuk membuat keputusan mengenai metode untuk menyelesaikan tugasnya

Evaluasi Tim harus didasarkan pada kinerja kelompok secara keseluruhan daripada kontribusi tim dari individu-individu

Sumber: Diadaptasi dari Kantor US Manajemen Personalia dan pedoman Umum Kantor Akuntan US,

TABLE 5.6 Quality Circles

I. Inisiasi
A. Memperoleh komitmen organisasi dari manajemen.
B. Cari karyawan pada tingkat menarik perhatian dan partisipasi.
C. Membentuk kelompok pengarah organisasi dan kelompok kerja.
D. Rencana untuk pelatihan fasilitator dan sekelompok anggota pelatihan.
E. Mengembangkan tujuan dan sasaran untuk program ini.

II. Pembangunan
A. Fasilitator pelatihan untuk kalangan kualitas dalam dinamika kelompok. kelompok kepemimpinan, dan teknik pemecahan masalah.
B. Mintalah nama karyawan yang tertarik untuk menjadi anggota kelompok.
C. Melakukan pelatihan sekelompok anggota (jika diinginkan, sesuai kebutuhan).

Ill Implementasi
A. Membentuk kelompok dan menyelesaikan masalah mekanis: nama. menit, proses, riles, logistik, dan komunikasi.
B. Melakukan pemecahan masalah. teknik pelatihan dalam proses lingkaran kualitas.

1. Identifikasi masalah.
2. Seleksi masalah.
3. Analisis masalah dan pengumpulan informasi.
4. Mengembangkan solusi dan membuat rekomendasi.
5. Review proses.
6. Pelaksanaan oleh anggota kelompok.

IV. Evaluasi
A. Tindak lanjut atas kegiatan kelompok.
B. Menilai dampak dari rekomendasi kelompok.
C. Evaluasi dampak pada kelompok organisasi.

Sumber: Diadaptasi dari NASA, Lewis Research Center, Laporan Kualitas Proses kelompok. cleveland, OH, 1985.

Tabel 5.7 Kualitas kehidupan kerja

Tujuan: Bersama-sama menentukan dan melaksanakan efektivitas organisasi dengan mengatasi tujuan-tujuan internal eksplisit dan tujuan untuk memasukkan kinerja, perilaku.. dan efektif dimensi kerja.

Kriteria untuk evaluasi proyek: bergerak melampaui ukuran kinerja jangka pendek (misalnya, Produktivitas, efisiensi, standar kinerja) dan ukuran produktivitas dalam jangka panjang (misalnya, ketidakhadiran, kerjasama, keluhan dan pergantian) dengan fokus pada langkah-langkah khusus kualitas lingkungan hidup dan kerja tenaga kerja. manajemen partisipatif dalam semua tahap dan evaluasi. Organisasi dan kebutuhan individu seimbang dalam berurusan dengan produktivitas, kinerja, lingkungan kerja dan kualitas kehidupan kerja. Relawan pengalaman dalam menggalang ini "keahlian" dari pekerja dalam menghadapi masalah organisasi dan individu.

Total Quality Management

Total Quality Management (TQM) melibatkan serangkaian teknik, pada awalnya dirumuskan oleh W. Edward Deming, saat bekerja di Jepang pada tahun 1950. Teknik yang dijelaskan di atas oleh Joseph M. Juran (juga bekerja sama dengan Jepang) dan Philip Crosby pada 1970-an. Tulisan-tulisan Deming, Juran, dan Crosby telah mendapat entitas baru di Amerika Serikat dalam industri seperti Ford, Xerox, Motorola, dan Hewlett-Packard. TQM adalah "suatu sistem struktural untuk menciptakan partisipasi organisasi-luas dalam perencanaan dan pelaksanaan suatu proses perbaikan berkelanjutan yang melebihi harapan pelanggan. Hal ini dibangun pada asumsi bahwa 90 persen dari masalah proses, bukan masalah karyawan".

2.1 Total Delivery System

Premis dasar yang mendasari sistem pengetahuan yang mendalam, karena didukung oleh W. Edward Deming, adalah manajemen yang harus memahami proses mereka di tingkat grass root level agar berhasil mengelola pelaksanaan perbaikan besar. Yang pertama dari 14 poin Deming untuk manajemen "Buat keteguhan tujuan meningkatkan produk dan layanan, dengan tujuan untuk menjadi kompetitif dan bertahan dalam bisnis dalam menyediakan pekerjaan." Deming, pendekatan ini berfokus pada suatu organisasi sebagai suatu total sistem pengiriman. Perspektif ini didasarkan pada pemahaman bahwa kinerja sebagian besar diatur oleh sistem di mana sebuah karya-karya individu. Menurut Deming, pengetahuan variasi kinerja sangat penting bagi sistem manajemen, termasuk manajemen orang. Pengetahuan ini harus mencakup penghargaan terhadap apa yang merupakan sistem yang stabil dan beberapa pemahaman tentang penyebab umum dan khusus variasi.

Deming, pendekatan untuk memahami penyebab variasi statistik. Hal ini membutuhkan luas tingkat keandalan dan untuk memastikan bahwa pekerja menggabungkan kualitas pekerjaan dari awal daripada mengandalkan inspeksi. Yang ketiga dari 14 poin Deming adalah untuk "menghentikan ketergantungan pada inspeksi untuk mencapai kualitas Menghilangkan perlu diperiksa secara besar-besaran dengan membangun kualitas ke dalam produk di tempat pertama." Tanpa kehandalan dan pendekatan pengukuran statistik, Namun., juga merupakan kunci untuk pekerja pelatihan untuk mengenali dan mematuhi kebijakan organisasi yang terkait dengan kualitas. Juran Crosby mendorong pendidikan karyawan dan pelatihan kembali untuk meningkatkan "kesadaran kualitas" dan untuk mengembangkan sikap yang membuat sesuai dengan spesifikasi produk dan jasa, "kesesuaian dengan persyaratan."

2.2 Empat Konsep Dasar TQM

TQM dibangun pada empat konsep dasar: perbaikan terus-menerus, fokus pada pelanggan, partisipasi total, dan jaringan sosial. Konsep dan teknik untuk perbaikan terus menerus berlangsung dengan baik. Fokus Pelanggan adalah mendapatkan penerimaan. Partisipasi organisasi agak terbelakang, namun masih banyak tidak menerima gagasan jejaring sosial.

Perbaikan terus-menerus yang diperlukan untuk kelangsungan hidup organisasi di dunia yang cepat berubah dan sangat kompetitif. Berbeda dengan pendekatan tradisional "jika tidak rusak, jangan memperbaikinya," mendukung perbaikan yang berkelanjutan terus mencari cara untuk melakukan hal yang lebih baik, bahkan ketika ada praktek-praktek yang tampaknya bekerja cukup baik. Seperti direkomendasikan oleh Deming dan pengikutnya, pendekatan ini subsumes konsep pengendalian proses statistik, peningkatan produk yang ada reaktif dan proses, dan peningkatan proaktif produk baru dan proses. Dia menggunakan metode ilmiah untuk menentukan metode mana yang benar-benar manajemen yang paling efektif beroperasi dalam situasi tertentu. Perbaikan terus-menerus adalah jalan utama melalui mana komponen dasar lainnya TQM dikembangkan

Fokus Pelanggan kontras dengan gagasan yang lebih tradisional bahwa organisasi tahu yang terbaik apa yang pelanggan dan pengguna jasa butuhkan dan inginkan. Organisasi harus merespon pelanggan dan pengguna jasa untuk dengan cepat memberikan kebutuhan pelanggan. Hanya dengan cara ini mereka dapat memastikan bahwa sumber daya yang terbatas seefektif mungkin organisasi dikembangkan untuk memberikan kepuasan pelanggan. Berbagai teknik yang diterapkan untuk "mengambil pulsa" dari organisasi konsumen / pengguna jasa untuk mengidentifikasi (dan dalam beberapa kasus, langsung) perubahan dalam persyaratan pasar.

Partisipasi ini kontras dengan pandangan yang lebih tradisional bahwa beberapa orang di setiap organisasi untuk melakukan pekerjaan itu, sementara orang yang berbeda rencana bagaimana pekerjaan ditingkatkan. Banyak yang merasa bahwa model tradisional tidak beradaptasi cukup cepat untuk berubah. Dalam organisasi ini, setiap orang perlu dilibatkan baik dalam membuat dan memperbaiki kerja. Sebagian besar adalah penekanan pada penciptaan pengetahuan baru, yang seringkali bergantung pada integrasi pengetahuan dan keterampilan orang-orang hebat melalui organisasi (dan dari orang-orang di luar organisasi, seperti pelanggan). Mendorong jumlah partisipasi semacam ini adalah integrasi. Partisipasi termasuk ide dari lingkaran kualitas, tim kerja, tim lintas fungsional, dan keempat. Partisipasi juga mencakup prosedur untuk mengembangkan dan secara bertahap dalam manajemen mutu dan metode baru. Termasuk di antara pendekatan tersebut adalah metode untuk mengembangkan keterampilan baru yang dibutuhkan dan mengakui pentingnya pelatihan, penghargaan dan insentif, metode untuk waspada manajemen untuk perlunya perubahan, dan metode untuk menyelaraskan kegiatan kunci untuk mencapai tujuan akhir (misalnya, perencanaan Hoshin ).

Empat konsep dasar TQM

TQM memiliki empat konsep dasar yaitu:

- Cotinuous Improvement (dimana konsep dan tehnik sudah berjalan dengan baik)

- Customer Focus (dimana konsep ini juga sudah dapat diterima)

- Total Participation (belum berkembang)

- Social Networking (banyak pihak yang belum dapat menerima maksud dari konsep ini)

Continuous Improvement merupakan hal penting bagi sebuah organisasi untuk bertahan seiring dengan berkembangnya dunia yang semakin cepat dan sangat kompetitif. Berbeda dengan pendekatan tradisional "jika tidak rusak, jangan memperbaikinya" Continuous improvement akan terus mencari cara untuk melakukan hal-hal yang lebih baik, meskipun sudah memiliki kinerja cukup baik. Seperti yang dianjurkan oleh Deming dan pengikutnya, pendekatan ini merupakan konsep pengendalian proses statistik, peningkatan produk yang sudah ada, dan peningkatan proaktif produk baru. Hal itu menggunakan metode ilmiah untuk menentukan metode mana yang benar-benar beroperasi manajemen yang paling efektif dalam situasi tertentu. Perbaikan terus menerus adalah jalan utama melalui mana komponen dasar lainnya TQM dikembangkan.

Customer Focus berbeda dengan gagasan yang lebih tradisional bahwa organisasi mengerti kebutuhan dan keinginan yang terbaik bagi pelanggan dan pengguna jasa. Saat ini, organisasi harus melihat pelanggan dan pengguna jasa dalam rangka untuk merespon dengan cepat apa yang pelanggan baru butuhkan. Hanya dengan cara ini mereka bisa memastikan bahwa sumber daya yang terbatas organisasi dikerahkan seefektif mungkin untuk memberikan kepuasan pelanggan. Berbagai teknik yang diterapkan organisasi / pengguna jasa untuk mengidentifikasi pergeseran kebutuhan pasar.

Total Participation ini lebih kontras dengan pandangan yang lebih tradisional bahwa beberapa orang di setiap organisasi melakukan pekerjaan itu, sementara orang yang berbeda merencanakan bagaimana pekerjaan ditingkatkan. Banyak yang merasa bahwa model tradisional tidak mampu beradaptasi dengan cepat untuk berubah. Saat ini dalam organisasi, setiap orang perlu dilibatkan dalam melakukan dan memperbaiki pekerjaan. Saat ini yang banyak terjadi adalah penekanan pada penciptaan pengetahuan baru, yang sering tergantung pada integrasi wawasan dan keterampilan dari orang-orang di seluruh organisasi. Total participation mencakup ide-ide dari lingkaran kualitas, kerja tim, tim lintas fungsional, dan sebagainya. Total paticipation juga mencakup prosedur untuk mengembangkan kualitas secara bertahap dalam pengelolaan dan membuat metode baru. Termasuk di dalam pendekatan ini adalah metode untuk mengembangkan keterampilan baru yang diperlukan dan mengakui pentingnya pelatihan, penghargaan, dan insentif, dimana metode ini digunakan untuk mengingatkan manajemen bahwa perlunya perubahan, dan metode untuk menyelaraskan kegiatan kunci untuk mencapai tujuan.

Asumsi tradisional mengatakan bahwa organisasi harus berhati-hati menjaga manajemen dan kualitas manajemen karena dengan metode ini mampu menciptakan keunggulan kompetitif. Namun, saat ini banyak organisasi tidak memiliki sumber daya atau wawasan yang cukup untuk mengembangkan secara bebas metode baru yang sebenarnya diperlukan untuk tetap kompetitif. Latihan yang paling produktif bagi organisasi yaitu berpartisipasi dalam belajar sistem jaringan sosial. Kualitas metode dan praktek-praktek terbaik harus dibagi, dan organisasi harus mendorong satu sama lain untuk mengembangkan metode peningkatan manajemen. Dua kunci untuk jaringan adalah 1 pertukaran studi kasus nyata dan 2 infrastruktur yang eksplisit untuk komunikasi (misalnya, penghargaan publikasi, kualitas nasional dan sertifikat, societes kualitas, dan laporan dan laporan pada percobaan dengan metode baru).

Secara bersama-sama, keempat komponen TQM merupakan suatu sistem yang lebih lengkap tentang sebuah manajemen. TQM membuat terobosan besar dengan banyak metode yang biasanya digunakan dalam model mekanik dan biologi. Perbaikan berkelanjutan TQM dan fokus terhadap pelanggan telah mampu mengubah model mekanik menjadi model sosial. Dan secara keseluruhan TQM mampu mengubah jaringan sosial yang terdiri dari beberapa aspek model biologis menjadi lebih mengarah kepada model sosial.

Konsep-konsep TQM memperkuat model sosial dengan penunjang manajemen sistem pembelajaran.

- Continuous improvement memberikan dasar bagi sebuah sistem pembelajaran

- Customer focus menyediakan sumber utama umpan balik untuk sistem pembelajaran

- Total participation memungkinkan sistem pembelajaran berfungsi dalam organisasi (sebagai contoh melalui lingkaran kualitas sukarela, tim lintas fungsional, dan sebagainya)

- Social networking mendukung sistem belajar dari luar organisasi

Simak

Baca secara fonetik

Sedangkan TQM merupakan sebuah konsep yang dapat diterapkan dalam organisasi publik seperti pada sektor privat, industri manufaktur dan jasa sektor swasta, tetapi dalam penerapannya di administrasi publik konsep ini terdapat hal-hal yang menghambat hal tersebut disebabkan oleh

- Organisasi publik cenderung birokratis dan tidak responsif terhadap kebutuhan masyarakat

- Pekerja sektor publik masih kurang memiliki rasa tanggung jawab, peduli terhadap masyarakat, dan pemberdayaan

- Kualitas pelayanan yang cenderung ditentukan oleh politisi

- Pegawai pemerintah seringkali tidak jelas dalam memberikan informasi yang disebabkan oleh banyaknya stakeholder yang ikut campurtangan di dalamnya

- Masalah skala dan kompleksitas sering dikaitkan dengan sistem organisasi publik yang terpusat.

Hoshin Kanri

Suatu pendekatan terhadap pelaksanaan manajemen kualitas total disajikan pada Tabel 5.9. Pada inti dari pendekatan ini adalah konsep Hoshin Kanri. Sistem perencanaan dan kerja berkembang di Jepang pada 1950-an dan 1960-an, dan sekarang sedang diterapkan oleh perusahaan-perusahaan terkemuka di seluruh dunia. Secara harafiah terjemahan hosnin (dari Jepang) adalah ho berarti "arah" dan shin berarti "jarum" atau setara Inggris "kompas". Para kanri kata juga dapat dibagi menjadi dua bagian: menterjemahkan kan sebagai "menyalurkan" atau "kontrol", dan menerjemahkan ri sebagai "alasan" atau "logika". Secara keseluruhan, Hoshin kanri berarti pengelolaan dan pengendalian arah organisasi atau fokus, itu adalah sistem atau aturan-aturan dan bentuk yang mendorong karyawan untuk menganalisis situasi, membuat rencana untuk perbaikan, melakukan pemeriksaan kinerja, dan mengambil tindakan yang sesuai untuk memperbaiki kekurangan.

TABEL 5.9 Menerapkan manajemen kualitas total

---

1. Mencapai "massa kritis" peserta manajemen puncak yang memahami TQM dan bersedia untuk program percontohan awal untuk menguji penerapannya.

2. Formulir pilot studi tim:

a. Alamat tertentu, isu prioritas yang,-memiliki kemungkinan keberhasilan yang tinggi, - manajemen setuju yang penting, isu-isu yang saat ini bekerja pada, dan - sangat penting bagi pelanggan.
b. Dokumen hasil studi awal dalam hal, - perubahan dalam proses dan prosedur, - mempengaruhi pada sikap dan perilaku pekerja, dan - tingkat kepuasan pelanggan.

3. Tentukan kebutuhan pelanggan melalui penyebaran fungsi mutu, sistem terorganisir untuk mengidentifikasi, memprioritaskan, dan menerjemahkan kebutuhan pelanggan menjadi prioritas organisasi.
a. pelanggan ditempatkan ke dalam kelompok besar.

b. Alat seperti survei pelanggan atau pengguna, kelompok fokus, keluhan dan umpan balik. Apakah digunakan untuk mengidentifikasi kebutuhan pelanggan.

c. kebutuhan pelanggan dibandingkan dengan karakteristik sistem pelayanan melalui sebuah matriks.
4. Memulai Hoshin Perencanaan.

a. Mengidentifikasi misi organisasi (termasuk tujuan yang relevan dan tujuan untuk melaksanakan misi).

b. Mengklarifikasi kebutuhan pelanggan dalam terang dari misi organisasi.
c. Mengidentifikasi proses-proses penting yang terlibat dalam melayani pelanggan organisasi dan menetapkan ukuran kinerja yang berlaku untuk proses ini.

d. Merumuskan "visi" dari organisasi

e. Mengidentifikasi item terobosan prioritas di bidang utama pelayanan - item yang harus dimulai sebagai langkah penting pertama melalui mencapai visi organisasi.

f. Menyebarluaskan hasil perencanaan terobosan organisasi dan upaya terobosan memulai perencanaan di tingkat divisi dan unit.

5. Formulir tim manajemen harian

a. tim manajemen harian terdiri dari individu-individu yang biasanya bekerja sama pada proses di bawah peran review.The dari tim fasilitator pemimpin,, dan anggota tim harus didefinisikan secara jelas.

b. Sebuah proses pemecahan masalah yang sesuai dengan kegiatan tim harus diidentifikasi dan diadopsi untuk memberikan teknik umum dan bahasa suatu proses perbaikan.
c. Diskusi-diskusi tim dalam penerapan proses pemecahan masalah harus full didokumentasikan untuk memastikan replikasi pendekatan sukses.

6. Membentuk tim manajemen lintas fungsional.

a. Tujuan dari tim lintas-fungsional untuk menargetkan upaya tim pada proyek-proyek kunci yang melintasi jalur fungsional dan untuk mengevaluasi dan meningkatkan kerja tim penelitian yang dilakukan.

b. Cross-tim fungsional dapat mengintegrasikan studi lintas divisi dan meningkatkan sistem di tingkat kebijakan.

c. Cross-tim fungsional dapat memilih proyek sesuai dengan item terobosan prioritas.
7. Pelaporan, pengakuan, dan penghargaan.

a. Serangkaian laporan reguler harus disiapkan oleh tim dan disampaikan kepada manajemen puncak.
b. Prompt pelaksanaan rekomendasi tim memberikan pengakuan yang nyata dari effortsof tim studi.
c. Penghargaan harus disediakan untuk tim yang luar biasa atau kinerja individu berdasarkan tabungan (waktu dan uang), keunikan dari solusi, dan penting bagi organisasi.

Prinsip kanri Hoshin pertama kali diperkenalkan sebagai bagian dari upaya untuk melatih para manajer Jepang dan insinyur di teknik manajemen setelah perang dunia 2. Pelatihan ini meliputi pekerjaan Shewhart walter dan, khususnya, penerapan teknik statistik kontrol kualitas. Banyak anggota Uni Jepang Ilmuwan dan Insinyur merasa bahwa SQC Teknik merupakan faktor utama yang berkontribusi terhadap kemenangan Amerika Serikat. Pada tahun 1950, JUSE mengundang Dr.Shewhart untuk berpartisipasi dalam kursus delapan hari pelatihan manajemen. Dia tidak tersedia, dan W. Edward Deming, seorang profesor Universitas Columbia yang telah mempelajari dan menerapkan metode Shewhart, adalah direkomendasikan sebagai dosen tamu di acara ini. Selama periode dua bulan, Deming melatih ratusan manajer, insinyur, dan sarjana di Jepang, dengan fokus pada tiga area utama: penggunaan siklus rencana-do-check-bertindak, pentingnya memahami penyebab variasi antara kegiatan yang direncanakan dan aktual kinerja, dan proses pengendalian melalui penggunaan peta kendali.

Gagasan dari suatu organisasi, sistem manajemen terpadu yang luas, terikat bersama oleh sebuah sistem perencanaan, mulai mengembangkan lebih lanjut di Jepang selama tahun 1950 dan 1960-an. Upaya ini sangat dipengaruhi oleh:

1. Hadiah Deming, didirikan di Jepang pada tahun 1951, yang dari awal menyerukan agar sistem perencanaan.
2. Meluasnya penggunaan siklus PDCA dan "tujuh QC alat" untuk manajemen.
3. Publikasi 1954 di Jepang dari praktek manajemen, oleh Peter Drucker, yang mengusulkan konsep manajemen berdasarkan sasaran.
4. JUSE kuliah disponsori oleh Joseph M. Juran pada peran aktif dalam mempromosikan manajemen kontrol kualitas.
5. Sistem divisi motor umum, yang merupakan konsep novotel pada waktu itu.
   Pada tahun 1954, kunjungan oleh Joseph Juran menyebabkan perubahan besar dalam pendekatan kualitas Jepang, dari berurusan terutama dengan teknologi untuk menjawab persoalan keseluruhan untuk manajemen kualitas total. Juran menegaskan manajemen yang harus memikul tanggung jawab utama dalam memimpin upaya perbaikan kualitas dengan menetapkan kebijakan mutu organisasi dan meyakinkan semua orang yang mengerti dan mendukungnya.

Pada akhir 1960-an, banyak perusahaan Jepang telah melaksanakan MBO, dan sejumlah perusahaan-ban terkemuka Bridgestone, Toyota, Komatsu Manufaktur, dan Matsusbita-telah mengembangkan pendekatan mereka sendiri manajemen yang inovatif, pergi jauh melampaui konsep asli. Inovasi ini, pada gilirannya, muncul dari keahlian yang signifikan dari perusahaan-perusahaan dalam pengendalian kualitas statistik, yang pada saat itu hanya ada di Jepang.
Istilah ini Hoshin Kanri, mengacu pada pendekatan baru, menjadi diterima secara luas di Jepang pada 1970-an-pikiran. Pada tahun 1970-an, buku pertama tentang hal ini mulai muncul, penyulingan akumulasi pengalaman dalam industri menjadi formalisasi prinsip. Simposium pertama di Hoshin Kanri diadakan di Jepang pada tahun 1989, asosiasi Jepang standar menerbitkan serangkaian karya berurusan dengan praktek-praktek Hoshin Kanri.
Sebuah beberapa perusahaan terkemuka di Amerika Serikat mulai mengimplementasikan versi mereka sendiri Hoshin Kanri selama tahun 1980-an. Termasuk di antara perusahaan-perusahaan adalah Hewlett-Packard, Procter and Gamble, Florida Power dan Light, Intel dan Xerox. Sementara banyak dari perusahaan-perusahaan ini berbagi pengalaman mereka dalam domain. literatur Barat mengenai hal ini hanya mulai menjadi tersedia di awal 1990-an.
Berbagai nama telah digunakan untuk menggambarkan pendekatan ini, seperti penyebaran kebijakan, manajemen dengan perencanaan, dan Hoshin Perencanaan. Tak satu pun dari istilah-istilah ini menangkap seluk-beluk makna asli, bagaimanapun, dan semua yang sedikit menyesatkan dalam beberapa cara. Istilah ini tidak digunakan secara luas. Bahkan di organisasi-organisasi yang telah menerapkan prinsip-prinsip kanri Hoshin, sebagian besar karyawan hanya mengetahui cara kerja sistem yang digunakan, dan hanya beberapa spesialis perlu tahu lebih dari ini.
Hoshin Kanri merupakan salah satu pilar TQM dan mencakup setiap bagian dari sebuah organisasi. Hal ini terlibat dalam memilih dan menentukan sejumlah kecil target utama bagi organisasi untuk mengejar dan kemudian dalam memberikan kontribusi terhadap tercapainya tujuan tersebut. Hoshin Kanri berbeda dari sistem lain perencanaan dalam yang yang ekstensif menggunakan prinsip-prinsip manajemen mutu dan teknik.

2.4 Hoshin Versus Perencanaan Strategis

Hoshin sering didefinisikan sebagai perencanaan strategis. Namun, seperti yang diterapkan dalam TQM, kedua pendekatan perencanaan yang berbeda. Perencanaan Strategis melibatkan mengembangkan visi bagi organisasi dan perumusan pernyataan misi tentang bagaimana visi yang ingin dicapai dalam jangka waktu tertentu. Perencanaan strategis harus mempertimbangkan keterkaitan misi, persyaratan pelanggan dasar, dan lingkungan eksternal berkaitan dengan potensi kinerja organisasi. Upaya perbaikan mungkin diperlukan untuk menutup kesenjangan antara kinerja sekarang dan potensial. Rencana strategis mengidentifikasi-dalam hal breakthrotgh-tujuan dimensi dari proyek perbaikan, tetapi tidak berarti.

Tujuan umum dan tujuan dari rencana strategis memberikan dasar untuk merumuskan usaha terpadu / rencana pengelolaan (lihat Tabel 5.10) usaha / identitas Rencana pengelolaan target yang lebih spesifik dan sarana untuk mencapai tujuan yang telah disepakati. Tujuan-tujuan ini dinyatakan dalam hal kualitas (pelanggan termasuk / jasa kepuasan pengguna), biaya, produk dan layanan (termasuk pengembangan produk baru dan distribusi), dan moral (termasuk kepuasan pemangku kepentingan dan pelatihan dan keterampilan

karyawan). Jika benar dilaksanakan, rinci, perencanaan di muka secara dramatis akan mengurangi risiko proyek dan biaya konversi, akan meningkatkan pengelolaan waktu dan sumber daya manusia, dan secara signifikan akan meningkatkan kemungkinan keberhasilan

Kategori

Tolok ukur kinerja

Kualitas dan kepuasan pelanggan Biaya/keuangan Pengiriman waktu respon Semangat / sumber daya manusia Penelitian dan pengembangan Strategi Penerapan TQM

Indeks kepuasan pelanggan. cacat, kegagalan, jumlah keluhan pelanggan, dan jumlah ulangi pelanggan. Penjualan, pangsa pasar, biaya tenaga kerja, biaya produksi, dan profit margin. siklus Pengembangan dan jumlah pengiriman tepat waktu kepuasan pengambil keputusan, kepuasan karyawan, jumlah karyawan tepat berpendidikan, dan jumlah pelatihan. Jumlah produk baru atau layanan, biaya R&D, akurasi penelitian, dan ketepatan waktu penelitian. Lokasi kantor, lokasi markas, bisnis ekspansi, strategi harga, dan merger sukses dan akuisisi. Jumlah masalah diselesaikan dan jumlah target yang dicapai.

2.5 Perencanaan Hoshin

Hoshin adalah siklus perencanaan tahunan untuk mencapai tujuan tertentu devel ¬ oped dalam hubungannya dengan pilihan manajemen sasaran, dan sarana, dalam hal kualitas, biaya, pengiriman, dan moral. Setiap bidang manajemen biasanya memiliki enam sampai delapan target. Setengah dari target ini biasanya berkembang dari partisipasi dalam upaya perencanaan strategis, dan setengah terkait dengan proses kritis dari pekerjaan tetap manajer. Semua harus dapat diukur dengan, laporan target eksplisit. Sebuah pernyataan target bisa dibentuk dengan menggabungkan setidaknya satu kata arah (, misalnya, untuk menambah atau mengurangi), dengan ukuran kinerja, nilai target, dan jangka waktu. Contoh pernyataan target mungkin "untuk menurunkan cvele penyusunan anggaran, 6-4 bulan pada Desember, 2003."

Langkah selanjutnya adalah menentukan cara untuk mencapai target. Cara untuk mencapai target untuk siklus penyusunan anggaran, misalnya, dapat mencakup (1) menetapkan proses yang lebih efektif untuk mengumpulkan data dasar tentang pendapatan dan pola pengeluaran, (2) mengembangkan dokumentasi lebih tepat untuk proses penyusunan anggaran, dan atau (3) menerapkan model anggaran baru dan program pelatihan dalam aplikasi mereka. Biasanya, beberapa alat diidentifikasi untuk target masing-masing. Berarti mungkin berbeda antara organisasi yang memiliki target yang sama atau mirip.

Di bawah paradigma Hoshin atau rencana-do-check-bertindak, perencanaan harus melibatkan semua tingkatan manajemen dalam organisasi. rencana Hoshin dikomunikasikan dan konflik antara rencana diidentifikasi dan diselesaikan melalui proses yang dikenal sebagai "catchball." Mencapai konsensus di antara berbagai tingkat organisasi mengenai sasaran dan sarana yang mereka ingin dicapai. Karena sasaran dan sarana ditentukan pada tingkat yang berbeda dalam organisasi, penting untuk mengidentifikasi hubungan antara sasaran dan berarti pada setiap tingkat, dan target antara berbagai tingkat organisasi.

rencana Hoshin harus secara jelas didokumentasikan dan dipantau. Mereka tidak hanya latihan sekali-a-tahun yang diletakkan di atas rak untuk mengumpulkan debu. Setiap manajer diharapkan untuk memonitor rencana mereka secara bulanan dan untuk mempelajari keberhasilan dan masalah untuk membuat perubahan yang diperlukan dalam perilaku untuk memastikan bahwa rencana tersebut akan terpenuhi dan terlampaui.

Selama pelaksanaan rencana Hoshin, target masing-masing harus sama ¬ sessed menggunakan ukuran kinerja diambil dari pernyataan target. Idealnya, frekuensi tinjauan mengukur kinerja harus ditentukan sebelum implementasi rencana pelaksanaan strategi-¬. Kinerja harus diukur menggunakan grafik dan diagram, seperti grafik dan diagram Pareto berjalan (lihat Tabel 5.13.). Setiap tingkatan manajemen harus melakukan pengukuran. Jadi, dari atas ke bawah, semua peserta dalam proses perencanaan Hoshin harus sadar ukuran kinerja untuk setiap tingkat. Evaluasi ini periodik dapat memberikan pedoman bagi tindakan untuk memastikan perbaikan kualitas berkesinambungan dan pengurangan biaya. Ini review bulanan, pada gilirannya, yang terkonsolidasi dalam review tahunan, yang berisi daftar keberhasilan dan gagal ures ¬, dan analisis dari berbagai laporan berkala. Review tahunan juga sangat berfokus pada proses perencanaan. Apa kontribusi atau detracted dari perencanaan yang efektif? Bagaimana masalah ini diatasi atau kekurangan? Apa penyesuaian dalam target untuk tahun mendatang sesuai?

Jika target Hoshin tercapai, nilai target harus disesuaikan. nilai target yang ada mungkin telah terlalu rendah, kegiatan mengejar berarti mungkin lebih sangat efektif daripada yang diantisipasi. Dalam kedua kasus, adalah penting untuk menyadari mengapa dan bagaimana target itu tercapai. Kasus ini mungkin bahwa nilai-nilai target tidak memerlukan penyesuaian. Apakah suatu nilai target kebutuhan penyesuaian harus diputuskan berdasarkan situasi organisasi.

2.6 Kualitas Fungsi Penyebaran

Istilah pengembangan fungsi merupakan terjemahan lepas dari nama jepang untuk metode ini: Hin Shitsu (kualitas), Ki Nou (fungsi), dan Ten Kai (penyebaran). QFD adalah suatu proses yang sistematis untuk mengidentifikasi keinginan dan kebutuhan pelanggan (suara konsumen) Data yang dikumpulkan ini kemudian diterjemahkan ke dalam persyaratan teknis yang sesuai yang harus dipenuhi pada setiap tahap pengembangan produk dan produksi (misalnya, perencanaan, desain produk, dan rekayasa, evaluasi prototipe, pengembangan proses produksi, produksi, strategi pemasaran dan penjualan) Hasil adalah seperangkat nilai target untuk desainer, orang-orang penduduk, dan bahkan pemasok berupaya untuk mencapai dalam menghasilkan output yang diinginkan oleh pelanggan.

Penciptaan QFD umumnya dikaitkan dengan Yoji Akao bekerja di galangan kapal Kobe Mitsubishi di Jepang pada tahun 1966.Pendekatan asli diadopsi dan dikembangkan oleh perusahaan jepang lain, terutama Toyota dan pemasoknya. Pada 1972, kekuatan pendekatan telah jelas ditunjukkan dan pada tahun 1978, buku pertama pada subjek di publish dalam Bahasa Jepang. Pada tahun 1986 sebuah studi oleh JUSE mengungkapkan bahwa dari 148 perusahaan anggota disurvei, 54% menggunakan QFD.Menurut Akao, QFD adalah cara untuk menjamin kualitas desain sementara produk tersebut masih dalam tahap desain. Ketika tepat diterapkan, Akao menyarankan bahwa QFD menunjukkan pengurangan buku besar pembangunan dengan satu-setengah sampai sepertiga.

Eksponen serius pertama dari QFD di Amerika Serikat adalah "tiga besar" pabrikan otomotif di tahun 1980-an, dan beberapa perusahaan terkemuka di sektor-sektor lain seperti elektronik.Namun, serapan dari QFD di dunia barat tampaknya telah cukup lambat. Pengguna QFD muncul tobe enggan untuk menerbitkan dan berbagi informasi - jauh lebih daripada dengan metode kualitas terkait lainnya. Keengganan ini mungkin karena data diambil dan keputusan dibuat dengan menggunakan QFD biasanya berhubungan dengan rencana produk masa depan, dan oleh karena itu, sangat sensitif dan eksklusif.

QFD memberikan bahasa visual dan memanfaatkan seperangkat teknik saling terkait dan grafik manajemen, yang meliputi tujuh apa yang disebut alat manajemen. Pelanggan / nilai-nilai pengguna dibentuk dan ditransformasikan ke dalam desain, produksi, dan karakteristik proses manufaktur. Hasilnya adalah rekayasa sistem proses yang menjamin kualitas produk seperti yang didefinisikan oleh pelanggan / pengguna.

QFD sangat berharga ketika desain trade-off yang diperlukan untuk mencapai solusi secara keseluruhan terbaik, misalnya, karena beberapa persyaratan konflik dengan orang lain. QFD juga memungkinkan banyak informasi yang akan diringkas dalam bentuk satu atau lebih grafik. Data ini menangkap grafik pelanggan dan produk yang dikumpulkan dari berbagai sumber, serta parameter desain yang dipilih untuk produk baru. Dengan cara ini, suatu dasar yang kokoh disediakan untuk perbaikan lebih lanjut dalam siklus desain berikutnya. QFD kadang-kadang disebut sebagai "rumah mutu" dari bentuk rumah karakteristik dari bagan QFD.

Mencapai terobosan teknologi adalah kunci baik untuk merancang produk baru dan untuk memecahkan beberapa masalah yang paling sulit dalam proses produksi. Kawasan ini telah melihat pertumbuhan terbesar dalam beberapa tahun terakhir dengan penemuan teori inventif dari Rusia dalam pemecahan masalah.

Sementara penyebaran fungsi mutu (QFD) dikandung terutama untuk aplikasi dalam proses manufaktur dan produksi, empat fase proses QFD bisa diadaptasi untuk program pelayanan publik sebagai berikut.

1. Kumpulkan suara pelanggan. Masukkan data ini dalam kata-kata yang akurat dipahami oleh lembaga publik yang memberikan layanan, dan menganalisis informasi ini dalam segi kemampuan dan rencana strategis organisasi.
2. Mengidentifikasi daerah prioritas (atau proses) mana terobosan akan hasil mungkin di perbaikan dramatis dalam layanan (misalnya, dalam hal konstituen / kepuasan pelanggan).
3. Mengidentifikasi dan desain proses perbaikan, termasuk teknologi baru yang mungkin diperlukan untuk mencapai terobosan.
4. Memberikan pelayanan yang lebih baik dan teknologi baru pada standar kualitas tertinggi mungkin.
   
   

QFD telah diterapkan oleh badan-badan federal dan berbagai negara (terutama, NASA dan Angkatan Laut), dan memiliki potensi khusus untuk organisasi publik dan nirlaba yang berfokus pada pelanggan.

Diantara manfaat utama dari penggunaan metode QFD, maka ditingkatkan komunikasi dan berbagi informasi dalam sebuah tim lintas fungsional yang bertugas dengan mengembangkan produk baru atau jasa. Tim ini biasanya akan termasuk orang-orang dari berbagai kelompok fungsional. Di sektor swasta, tim-tim fungsional silang mungkin mencakup perwakilan dari pemasaran, penjualan, pelayanan, distribusi, rekayasa produk, proses rekayasa, pengadaan, dan produksi. tim lintas-fungsional Comparable dapat dibentuk di sektor publik. QFD juga berfokus pada identfying "lubang" dalam pengetahuan saat ini tim desain dan menangkap dan menampilkan berbagai informasi desain penting dalam satu tempat dalam bentuk yang kompak.Mendukung upaya untuk meningkatkan pemahaman, mencapai konsensus, dan meningkatkan pengambilan keputusan, terutama ketika hubungan yang kompleks dan trade-off yang terlibat. QFD menciptakan basis informasi yang valuabel untuk perbaikan siklus berulang.

Inovasi Sistematik

Fokus Theory of Inventive Problem Solving (TRIZ) adalah identifikasi dan solusi dari kontrakdisi dasar pada akar masalah. Pendekatan TRIZ menawarkan cara sistematik untu menyelesaikan kontradi ksi tersebut. Ada dua tipe dari kontradiksi:

a. Kontradisi fisik

Keadaan dimana sesuatu memiliki pertentangan yang berlawanan dengan apa yang diinginkan. Contoh, pelatihan ingin dilakukan dengan sungguh-sungguh namun tidak memakan banyak waktu.

b. Kontradiksi teknis

Ketika meningkatkan sesuatu akan mengakibatkan lainnya menurun. Misalkan saja kita ingin mengembangkan sebuah mobil balap yang super cepat, tetapi kita berhadapan dengan sebuah masalah penting: Mobil balap tersebut membutuhkan mesin yang besar, namun semakin berat sebuah obyek bergerak, semakin lambat kecepatannya. Inilah kontradiksi yang harus kita selesaikan.

Inovasi sistematik diaplikasikan untuk memecahkan kontardiksi dengan matrix dari karakteristik yang dapat menjadi konflik dalam banyak sistem teknis. Karakteristik yang terdapat dalam matrix adalah stabilitas, ketahanan, keandalan, akurasi pengukuran, kenyamanan penggunaan, penyesuaian, kompleksitas kontrol, dan tingkat otomatisasi. Dalam TRIZ, terdapat 40 prinsip pemecahan masalah, untuk permasalahan inventif yang kompleks. Ke-40 prinsip tersebut adalah sebagai berikut:

1. Segmentation (fragmentation)
2. Separation
3. Local quality
4. Symmetry change (asymmetry)
5. Merging (consolidation)
6. Multifunctionality (universality)
7. “Nested doll” (nesting)
8. Weight compensation (anti-weight, counterweight)
9. Preliminary counteraction (preliminary anti-action, prior counteraction)
10. Preliminary action (prior action, do it in advance)
11. Beforehand compensation (beforehand cushioning, cushion in advance)
12. Equipotentially (bring things to the same level)
13. “The other way around” (do it reverse, do it inversely)
14. Curvature increase (spheroidality, spheroidality-curvature)
15. Dynamic parts (dynamicity, dynamization, dynamics)
16. Partial or excessive action (do a little less)
17. Dimensionality change (another dimension)
18. Mechanical vibration
19. Periodic action
20. Continuity of useful action
21. Hurrying (skipping, rushing through)
22. “Blessing in disguise” (convert harm into benefit)
23. Feedback
24. Intermediary (mediator)
25. Self-service
26. Copying
27. Cheap disposables
28. Mechanical interaction substitution (use of field)
29. Pneumatics and hydraulics
30. Flexible shells and thin films
31. Porous materials
32. Optical property changes (changing the color)
33. Homogeneity
34. Discarding and recovering
35. Parameter changing (transformation of properties)
36. Phase transitions
37. Thermal expansion
38. Strong oxidants (accelerated oxidation)
39. Inert atmosphere (inert environment)
40. Composite materials

2.9 Variasi Lain TQM

Quality Improvement Process (QIP) adalah variasi TQM yang berkembang pada pertengahan tahun 1980 oleh Florida Power & Lighting Company, perusahaan pertama di luar Jepang yang memenangkan Deming Award. Pendekatan ini terdiri dari tiga elemen dasar:

1. Tim pemecah masalah didirikan di berbagai tingkatan dalam ornagisasi

2. Mekanisme formal untuk mengidentifikasi sistem dan menyebarkan kebijakan

3. Aplikasi prosedur rencana-kerjakan-cek-bertindak untuk melibatkan pekerja pada semua tingkatan dalam kemajuan kualitas dari hari ke hari. (lihat tabel 5.12)

Tabel 5.12 Proses Kemajuan Kualitas

I. Tim: Berbagai kelompok yang dinamis dan teknik pemecahan masalah digunakan untuk memimpin tim, tim fungsional, tim fungsional-silang, dan tim tugas untuk meningkatkan kualitas, mengembangkan keahlian pekerja, mendorong komunikasi, dan meningkatkan kualitas kehidupan kerja.

II. Identifikasi kemajuan kualitas: (1) alasan untuk kemajuan, (2) situasi saat ini, (3) analisis lingkungan, (4) tindakan pencegahan, (5) menerima hasil, (6) mekanisme untuk standarisasi, dan (7) rencana masa depan.

III. Penyebaran kebijakan

A. Menetapkan kebijakan: (1) menciptakan visi, (2) menganalisis pelanggan saat ini dan di masa yang akan datang, (3) analisis lingkungan, (4) menetapkan faktor-faktor kesuksesan, (5) analisis kinerja dan hasil akhir tahun, dan (6)menetapkan rencana jangka pendek dan jangka panjang

B. Menyebarkan kebijakan: (1) memilih eksekutif koordinasi rencana jangka pendek, (2) mengumumkan indikator rencana jangka pendek dan target negosiasi, (3) mengembangkan rencana bisnis untuk memperoleh rencana jangka pendek, dan (4) menyatukan tim dan QIDW untuk memperoleh terobosan.

C. Meninjau kebijakan: (1) meninjau manajemen garis, (2) meninjau komite fungsional-silang, (3) meninjau presidensial dan eksekutif.

IV. Quality in Daily Work (QIDW)

A. Aplikasi dari rencana-kerjakan-cek-bertindak (PDCA) dibutuhkan untuk semua kegiatan untuk mengetahui kebutuhan pelanggan dan harapan yang wajar dalam keseharian.

1. Rencana: identifikasi (a)prioritas pekerjaan teratas, (b) tujuan, (c) pelanggan, dan (d) indikator-indikator kualitas.

2. Kerjakan: identifikasi (a) target atau batas, dan (b) sistem kontrol

3. Cek: implementasi sistem kontrol dan mengecek hasil

4. Bertindak: standarisasi dan/atau mengambil tindakan pencegahan.

V. Hasil

1. Mempertahankan penerimaan besar

2. Mempertahankan konsistensi dalam opeasi

3. Menjelaskan kontribusi individual untuk mendapatkan kebutuhan pelanggan

4. Mengembangkan operasi harian

5. Mengidentifikasi dan mengontrol seluruh akuntabilitas yang diperlukan untuk mendapatkan kebutuhan pelanggan

6. Dapat digunakan sebagai alat untuk mengajarkan pekerja

Seperti pendekatan kemajuan kualitas lainnya, QIP membutuhkan komitmen top-down mengenai prinsip dan teknik, dan suatu keinginan untuk mengijinkan manajemen personil dan staf lapangan untuk mencurahkan waktu yang luas dan usaha untuk pelaksanaannya

Metode language processing (LP) adalah pendekatan lain yang menyediakan manajemen model sosial. Metode LP terdiri dari tiga fase. Pada fase pertama, setiap partisipan menyatakan pandangannya masing-masing mengenai situasi tertentu. Setiap partisipan kemudian meminta untuk elaborasi pandangan mereka sampai setiap pandangan jelas bagi partisipan lain, tanpa ada seseorang yang mengambil pengecualian terhadap pandangan awal seseorang. Fase kedua ini harus ada satu penjelasan dan klarifikasi, bukan argumen. Paa fase ketiga, partisipan bekerja bersama menjadi satu kelompok pandangan yang sama dan untuk menyatakan apa yang umum bagi mereka. Metode LP menolong orang untuk menginvestigasi situasi kompleks, untuk membawa seluruh wawasan, dan untuk mencegah kesimpulan yang didasari posisi perbandingan dalam kekuatan hirarki organisasi.

Concept Engineering (CE) dikembangkan oleh Gary Burchill untuk menanggapi metode eksplisit yang dianggap kurang dalam TQM untuk menciptakan produk dan jasa baru. CE berupaya untuk mengungkapkan, menganalisis, dan menggambarkan kesimpulan berdasarkan pengetahuan diam-diam (yang diketahui tanpa dikatakan) yang tersedia dalam organisasi dan pasar silang mengenai kebutuhan untuk produk atau pelayanan baru. Proses CE dimulai dengan anggota tim mengajukan pertanyaan terbuka dan mengamati teknologi yang saat ini sedang digunakan dalam pasar. Kemudian tim mengembangkan gambaran potensi kebutuhan pasar di dalam tujuan. Kebutuhan-kebutuhan pasar kemudian diuji melalui survey pasar. Dengan kebutuhan yang valid, tim mengembangkan berbagai konsep produk dan kemudian memilih solusi produk yang terbaik.

Productivity Gainsharing mengalamatkan sejumlah isu penting tentang sistem kompensasi tradisional melalui mengikat motivasi karyawan langsung kepada upaya produktivitas (lihat tabel 5.13). ”Shared saving plans” diadopsi oleh organisasi privat dan publik dimana sebagian dari tabungan yang diciptakan oleh peningkatan produktivitas dikembalikan kepada karyawan dalam bentuk bonus. Beberapa kritik mencatat bahwa program ini berumur pendek, khususnya partisipasi angkatan kerja yang belum mapan.

Ini telah menyarankan bahwa TQM dapat diperkuat melalui integrasi dengan metode manajemen lainnya. Sejumlah sistem manajemen yang menarik tersedia untuk dipilih. Situasi kompleks yang terlibat menyebabkan hubungan sebab akibat dikaitkan melalui sistem berpikir, yang dirumuskan oleh Peter Senge. Perspektif bahasa / aksi dari Fernando menyediakan satu jalan untuk mengembangkan koordinasi interaksi hari ke hari diantara orang-orang. Suatu pendekatan untuk setuju dengan rutinitas defensif organisasi yang mencegah perubahan menguntungkan disediakan oleh ide-ide aksi ilmu Chris Argyris. Argyris dan Flores menekankan pada bahasa atau percakapan sebagai cara untuk menghasilkan tindakan - bukan hanya sebuah cara untuk menggambarkan sesuatu. Pendekatan ini memberikan dasar bagi fungsi-fungsi manajemen dasar perencanaan, operasi, dan manajemen perubahan yang mana semua organisasi harus fokus.

Pendekatan manajemen interaktif oleh Russel Ackoff menawarkan sebuah metode atau menciptakan masa depan daripada hanya memperkirakan hal itu. Sebuah aspek kunci dari manajemen interaktif adalah teknik perencanaan yang dikenal sebagai “dsain ideal”, yang mencari untuk membuat seluruh kelemahan eksplisit dari sistem manajemen yang ada, termasuk perhatian dari semua partisipan. Ackoff menekankan bahwa manfaat utama dari desain ideal adalah keterlibatan peserta, pengetahuan yang luas tentang keadaan organisasi yang membantu menumbuhkan perasaan kepemilikan, baik dari masalah dan rencana baru. Metode ini memungkinkan organisasi untuk merancang suatu sistem manajemen baru sesuai dengan prinsip-prinsip pengelolaan interaktif. Daripada mencoba untuk memprediksi dan merencanakan masa depan lingkungan, sistem ideal adalah visi untuk menghadapi lingkungan saat ini.

Tabel 5.13 Productivity Gainsharing

Sebagian membayar karyawan untuk meningkatkan produktivitas dan saham tabungan organisasi dengan karyawan.

Digunakan di sektor swasta di tahun 1890 oleh Hendry Towne sebagai bagian dari sistem tidak langsung perusahaannya insentif.

Banyak variasi gainsharing telah diadopsi dalam sepuluh tahun terakhir.

Metode kompensasi Jepang membayar hampir 25% dari upah pekerja dalam dua bonus tahunan yang ditentukan oleh kinerja ekonomi perusahaan saat ini.

3.sitem jaminan kualitas internasional

Organisasi standart internasional (ISO) telah ditetapkan dengan seperangkat lima standart universal untuk sistem jaminan kualitas yang telah di setujui di seluruh dunia. Saat ini
sekitar 90 negara menggunakan ISO 9000 sebagai standart nasional. Standar yang
berlaku seragam untuk perusahaan-perusahaan dalam industri apapun dan dari
berbagai ukuran. Ketika perusahaan yang terdaftar pada standar ISO 9000 yang
sesuai, pelanggan mempunyai jaminan yg penting terhadap kualitas dr produk atau
jasa seperti yg diharapkannya. Ada bukti peningkatan minat dalam pengembangan
sistem jaminan kualitas sektor publik yang mencerminkan standar ISO 9000 karena
kebutuhan untuk mengontrol kualitas di pelayanan public, untuk mengurangi biaya
yang berkaitan dengan kualitas yang buruk, dan menjadi lebih responsif terhadap
kebutuhan masyarakat dan persyaratannya.

3.1 Apa itu ISO ?

Organisasi standart internasional adalah badan federasi nonpemerintahan atas standart
nasional, dengan sati wakil dr tiap-tiap sekitar 130 negara. Bermarkas di
Geneva, Swiss, organisasi ini di bentuk pd 1947 dengan tujuan untuk mempromosikan pengembangan standardisasi.

Terkait dengan akitifitas di seluruh dunia, untuk memfasilitasi pertukaran internasional dalam pelayanan barang dan untuk mengembangkan kerjasama dalam bidang aktivitas intelektual, ilmiah, nological dan ekonomi. Hasil pekerjaannya dalam perjanjian
internasional yang diterbitkan sebagai standar internasional.

ISO bukan hanya sekedar singkatan dr organisasi standart internasional saja.
Melainkan ini jg berasal dr kata yunani yg berarti “sama”. yang merupakan akar
dari prefiks "yang terjadi dalam berbagai istilah seperti isometric (dimensi ukuran yang sama), isosceles triangles (berarti sisi sama) dan isonomy (kualitas hukum, atau orang di hadapan hukum). ISO berlaku d inggris, perancis,dan rusia, yg merupakan tiga bahasa resmi dr organisasi standart internasional.

Mengapa Standar Penting?

Adanya standar yang tidak serupa untuk teknologi di berbagai negara atau wilayah dapat disebut “hambatan teknis perdagangan”. Industri telah lama merasakan kebutuhan untuk menyetujui standar dunia untuk membantu merasionalisasi proses perdagangan internasional. Standar internasional adalah baik ditetapkan untuk banyak teknologi yang berbeda seperti bidang pengolahan berbagai macam informasi dan komunikasi, tekstil, kemasan, distribusi kayu, galangan kapal, produksi dan pemanfaatan energi, perbankan dan jasa keuangan.

ISO 9000 dengan cepat menjadi suatu keharusan bagi setiap perusahaan yang memiliki bisnis di eropa dan dengan cepat menjadi standar kualitas yang paling populer di dunia. Ribuan organisasi mengadopsi standar penting ini, dan banyak pula yang sedang dalam proses melaksanakannya. ISO 9000 ,baik organisasi berorientasi produk dan yang berorientasi layanan, dapat mencapai kualitas standar yang diakui dan dihargai di seluruh dunia.

ISO 9001 ISO 9001 adalah standar jaminan kualitas yang paling komprehensif, berlaku untuk industri yang terlibat dalam desain dan pengembangan, manufaktur, instalasi dan servis produk atau jasa. ISO 9001 berfokus langkah yang diperlukan untuk memuaskan pelanggan sehingga ketidaksesuaian produk akan terhindar. ISO 9002 menangani organisasi yang memproduksi, memasang, dan produk layanan. ISO 9003 berkaitan dengan situasi di mana kualitas produk dapat diyakini melalui inspeksi akhir dan pengujian. ISO 9001, ISO 9002, dan ISO 9003 menyajikan model jaminan kualitas yang membantu dalam pengembangan mutu yang sesuai dan berkualitas.

Banyak perusahaan membutuhkan pemasok mereka untuk terdaftar dalam ISO, dan karena harapan ini, perusahaan yang terdaftar menemukan bahwa peluang pasar mereka meningkat. Selain itu, kepatuhan perusahaan dengan ISO 9001 memastikan bahwa ia memiliki sistem jaminan kualitas, dan itu adalah bisnis yang baik. Perusahaan yang terdaftar memiliki penurunan dramatis dalam keluhan pelanggan, penurunan yang signifikan dalam biaya operasional, dan meningkatkan permintaan untuk produk dan layanan mereka.

Simak

Baca secara fonetik

Simak

Baca secara fonetik

Simak

Baca secara fonetik

Simak

Baca secara fonetik

Mencapai pendaftaran ISO (organisasi internasional untuk standardisasi) 9000

Organisasi dapat memutuskan bahwa sistem jaminan kualitas harus dikembangkan yang memenuhi standar ISO 9000 karena kebutuhan untuk mengontrol kualitas produk dan layanan, kebutuhan untuk mengurangi biaya yang berkaitan dengan kualitas yang buruk, atau kebutuhan untuk menjadi lebih kompetitif . Atau, sebuah organisasi dapat memilih jalan ini hanya karena pelanggan mengharapkan bahwa semuanya untuk melakukannya, atau karena badan pengawas telah membuatnya menjadi wajib. Sebuah sistem kualitas kemudian dikembangkan yang memenuhi persyaratan yang ditentukan oleh salah satu dari tiga standar: ISO 9001, ISO 9002, atau ISO 9003. Dalam perjalanan melakukannya, banyak ISO pedoman dapat dipertimbangkan (lihat tabel 5.14)

TABEL 5.14

ISO 9000-1 Menyediakan "peta jalan" bagi keluarga ISO publikasi, menjelaskan konsep, dan secara singkat menjelaskan tentang apa setiap publikasi ISO.

ISO 9000-2 menyediakan bantuan dalam menerapkan ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003.

ISO 9000-3 Sutradara untuk bisnis perangkat lunak dan menjelaskan cara menggunakan ISO 9001 untuk membuat sebuah sistem mutu.

ISO 9000-4 Alamat masalah ketergantungan produk, yang berarti keandalan, pemeliharaan, dan ketersediaan.
ISO 9004 Membantu dalam pengembangan sistem mutu, memberikan fokus pada layanan pelanggan, organisasi yang berkaitan dengan proses padat, cair, atau gas sebagai bagian dari proses produksi mereka, dan membahas konsep dan metode untuk menghasilkan peningkatan kualitas.

ISO 10011 Membantu dalam pengembangan program audit mutu internal dan menjelaskan cara memverifikasi keberadaan unsur-unsur kualitas dan cara memverifikasi bahwa sasaran mutu dipenuhi. menggambarkan kualifikasi bahwa auditor internal harus memiliki. menjelaskan bagaimana program audit sistem mutu harus dikelola.

ISO 10012-1 memastikan bahwa peralatan pengukuran jaminan kualitas memenuhi semua persyaratan ISO

Sekali sistem mutu telah dikembangkan dan diimplementasikan, organisasi harus melakukan audit internal untuk membuat sistem memastikan bekerja dengan benar. Maka auditor eksternal terakreditasi (registrar) diundang untuk mengevaluasi efektivitas sistem mutu. Jika auditor seperti apa yang mereka lihat, mereka akan menyatakan bahwa sistem mutu telah memenuhi semua persyaratan ISO. Mereka kemudian akan mengeluarkan sertifikat resmi untuk organisasi dan mereka akan mencatat prestasi di registri mereka. Organisasi kemudian dapat mengumumkan kepada dunia luar kualitas produk dan jasa dikelola, dikendalikan, dan meyakinkan terdaftar ISO 9000 sistem mutu.

ISO membedakan antara persyaratan sistem mutu dan persyaratan kualitas produk. Persyaratan sistem mutu adalah properti karakteristik atau yang harus jelas dalam elemen sistemik. Produk persyaratan kualitas merupakan karakteristik atau properti yang produk (atau jasa) harus memiliki. ISO juga membedakan antara empat jenis produk: hardware, software, bahan olahan, dan jasa (perhatikan bahwa layanan dianggap produk).

Produk secara rutin diperbarui untuk memenuhi perubahan kebutuhan pasar dan peluang. Karakteristik pasar kebutuhan dan keinginan didesain ke produk. Setiap contoh produk yang tepat sesuai dengan desain produk. Dukungan pelanggan disediakan di seluruh siklus hidup produk.

Organisasi dipandang sebagai suatu jaringan proses melalui input diubah menjadi output. Organisasi harus mengidentifikasi, mengatur, dan mengelola jaringan proses. Link atau antarmuka antara setiap proses harus secara jelas didefinisikan dan dikelola dengan baik. Kualitas produk tergantung pada seberapa baik karya karya proses. Oleh karena itu, jaringan ini harus secara rutin dipantau dianalisis, dan peningkatan contiuous jaringan ini harus menjadi prioritas tinggi. Ketika mengevaluasi proses sistem mutu, pertanyaan-pertanyaan berikut ini harus diperiksa.

Memiliki prosedur telah dikembangkan untuk mengendalikan proses ini?
Adalah prosedur yang mengontrol proses ini didokumentasikan dan didefinisikan dengan baik?
Adalah prosedur yang mendefinisikan proses ini benar-benar digunakan dan dilaksanakan?
Adalah prosedur yang mendefinisikan proses ini dapat menghasilkan hasil yang diperlukan?

Sistem mutu yang dievaluasi oleh manajer eksekutif, pihak pertama (internal) auditor mutu, kualitas auditor eksternal (badan-badan independen), dan pelanggan organisasi.
Sistem mutu harus secara jelas didokumentasikan dengan menulis prosedur, bahwa perubahan dalam kualitas lebih mudah untuk mendeteksi dan mengukur karena mereka dapat dibandingkan dengan cara hal itu terjadi di masa lalu. Dokumen yang memberikan bukti proses aktif yang telah ditetapkan, prosedur yang telah diperbaiki, dan perubahan prosedural berada di bawah pengendalian.

Simak

Baca secara fonetik

RINGKASAN

Banyak organisasi, baik di sektor publik dan swasta, telah mengadopsi sebuah pendekatan manajemen yang dibangun berdasarkan pada empat konsep dasar manajemen mutu total: (1) perbaikan terus-menerus, (2) fokus pelanggan, (3) partisipasi total, dan (4 ) sosial jaringan. berbeda untuk lebih pendekatan manajemen tradisional yang menganjurkan "tidak membuat gelombang" dan "jika tidak rusak, jangan memperbaikinya", perbaikan terus-menerus (CI) mempromosikan program pencarian sedang berlangsung untuk cara untuk melakukan hal yang lebih baik, bahkan ketika praktek-praktek yang ada dan prosedur operasi tampaknya cukup baik. Program CI sering berasal dari "bawah ke atas" dan cenderung untuk fokus pada perbaikan tambahan dalam praktek-praktek yang ada dengan menerapkan analisis rinci untuk mengidentifikasi akar penyebab spesifik dari inefisiensi dan limbah.

Telah menyarankan bahwa TQM dan terkait CI pendekatan ini belum efektif di daerah khususnya masalah ditandai dengan kompleks, saling sebab dan akibat. Dan sementara partisipasi yang luas dan keterlibatan adalah dasar TQM, kuat, metode andal untuk koordinasi sehari-hari interaksi antara orang-orang dalam suatu organisasi belum diberikan. TQM tidak menyediakan alternatif untuk model perencanaan strategis, dimana perencana mencoba untuk memprediksi masa depan dan kemudian membuat rencana sebuah alamat bahwa masa depan. Namun, berbagai komponen dari TQM / pendekatan CI dapat (dan harus) secara efektif dicampur ke dalam keseluruhan proses manajemen strategis.

Mungkin pelajaran yang paling penting untuk belajar dari upaya pada tahun 1990an untuk meningkatkan produktivitas dan untuk menjamin kualitas pelayanan adalah kenyataan bahwa secara relatif mudah untuk mendirikan sebuah produktivitas dan program peningkatan kualitas. Bagian yang sulit adalah untuk mempertahankan upaya-upaya tersebut. Potensi penuh dari teknik manajemen produktivitas dan kualitas belum direalisasikan dalam hal aplikasi mereka untuk program-program di sektor publik. Namun, meningkatnya penekanan pada efisiensi, efektivitas, dan akuntabilitas dalam pelaksanaan program publik memberikan insentif tambahan bagi administrator untuk melakukan evaluasi dan menerapkan hasilnya dalam peningkatan kinerja program.

Contoh Kasus

1. “Masalah kurangnya mutu layanan Puskesmas ditinjau dari sarana, petugas pemberi layanan, serta program Dinkes melalui Puskesmas berupa upaya penanggulangan gizi buruk dan asuransi kesehatan.”

Pusat Kesehatan Masyarakat (Puskesmas) adalah organisasi fungsional yang menyelenggarakan upaya kesehatan yang bersifat menyeluruh, terpadu, merata, dapat diterima dan terjangkau oleh masyarakat, dengan peran serta aktif masyarakat dan menggunakan hasil pengembangan ilmu pengetahuan dan teknologi tepat guna, dengan biaya yang dapat dipikul oleh pemerintah dan masyarakat. Upaya kesehatan tesebut diselenggarakan dengan menitikberatkan kepada pelayanan untuk masyarakat luas guna mencapai derajat kesehatan yang optimal, tanpa mengabaikan mutu pelayanan kepada perorangan. Pengelolaan puskesmas biasanya berada di bawah Dinas Kesehatan Kabupaten dan Kota.

Saat ini, pudarnya Ujung Tombak Pelayanan Kesehatan, demikian halnya Puskesmas menjadi hal yang sangan disayangkan dibandingkan pada tahun 1980-an dimana pusat Pelayanan Kesehatan terlihat sangat ramai dikunjungi pasien yang hendak berobat, yang kini fenomena itu jarang terjadi. Sebagai pusat pelayanan kesehatan masyarakat, mestinya puskesmas dapat menjadi tempat rujukan pertama dengan pelayanan prima yang dapat menangani berbagai masalah kesehatan yang terjadi pada masyarakat, dan yang lebih fatal dimana petugas puskesmas tidak begitu tanggap dengan pelayanan medik, tetapi lebih menekankan administrasi.

Banyak masalah yang menjadi pemicu rendahnya pencitraan puskesmas pada saat sekarang. Sarana yang tidak lengkap seperti obat-obatan yang kurang bermutu dari segi variasi, petugas yang kurang tanggap dengan pasien, keramahan yang kurang dari pemberi layanan, sehingga masyarakat kurang puas setiap berobat ke pusat pelayanan kesehatan ini. Disamping itu program puskesmas yang kurang berjalan menjadi pemicu rendahnya mutu pelayanan puskesmas di mata masyarakat.

Teori yang digunakan untuk mengatasi permasalahan ini adalah Teori Pelayanan Mutu.

Mutu Pelayanan Kesehatan merupakan pelayanan kesehatan yang dapat memuaskan setiap pemakai jasa pelayanan kesehatan yang sesuai dengan tingkat kepuasan rata-rata penduduk (Dr. Avedis Donabedian, dalam Buku Manajemen Mutu Paripurna Pelayanan Kesehatan)

Mutu Pelayanan Kesehatan adalah penampilan yang pantas dan sesuai (yang berhubungan dengan standar-standar) dari suatu intervensi yang diketahui aman, yang dapat memberikan hasil kepada masyarakat yang bersangkutan dan yang telah mempunyai kemampua untuk menghasilkan dampat pada kematian, kesakitan, ketidakmampuan dan kekurangan gizi (Milton I Roemer dan C Montoya Aguilar, WHO, 1988).

Arti Mutu pelayanan Kesehatan dari beberapa Sudut Pandang :

· Pasien, Petugas Kesehatan dan Manajer

Mutu merupakan fokus sentral dari tiap uapaya untuk memberikan pelayanan kesehatan

· Pasien dan Masyarakat

Mutu pelayanan berarti suatu empathi, respek dan tanggap akan kebutuhannya, pelayanan harus sesuai dengan kebutuhan mereka diberikan dengan cara yang ramah pada waktu mereka berkunjung.

· Petugas Kesehatan

Mutu pelayanan berarti bebas melakukan segala sesuatu secara profesional untuk meningkatkan derajat kesehatan pasien dan masyarakat sesuai dengan ilmu pengetahuan dan keterampilan yang maju, mutu peralatan yang baik dan memenuhi standar yang baik.

· Kepuasan Praktisioner

Suatu ketetapan “kebagusan” terhadap penyediaan dan keadaan dari pekerja praktisioner, untuk pelayanan oleh kolega-kolega atau dirinya sendiri

· Manajer

· Bagi yayasan atau pemilik rumah sakit

Penilaian Mutu Pelayanan Kesehatan

Dalam proses untuk meningkatkan mutu pelayanan ada dua cara:

1. Meningkatkan mutu dan kualitas sumber daya, tenaga, biaya, peralatan, perlengkapan dan material

2. Memperbaiki metode atau penerapan teknologi yang dipergunakan dalam kegiatan pelayanan

Ada tiga Pendekatan evaluasi (penilaian) mutu, yaitu :

a. Struktur

Ø Struktur meliputi sarana fisik perlengkapan dan peralatan, organisasi dan manajemen, keuangan, sumber daya manusia lainnya di fasilitas kesehatan.

Ø Struktur = input

Ø Baik tidaknya struktur sebagai input dapat diukur dari :

Ø Jumlah, besarnya input

Ø Mutu struktur atau mutu input

Ø Besarnya anggaran atau biaya

Ø Kewajaran

b. Proses

Ø Proses merupakan semua kegiatan yang dilaksanakan secara profesional oleh tenaga kesehatan (dokter, perawat dan tenaga profesi lain) dan interaksinya dengan pasien.

Ø Proses mencakup diagnosa, rencana pengobatan, indikasi tindakan, prosedur dan penanganan kasus.

Ø Baik tidaknya proses dapat diukur dari :

Ø Relevan tidaknya proses itu bagi pasien

Ø Fleksibilitas dan efektifitas

Ø Mutu proses itu sendiri sesuai dengan standar pelayanan yang semestinya

Ø Kewajaran, tidak kurang dan tidak berlebihan

c. Outcomes

Ø Outcome adalah hasil akhir kegiatan dan tindakan tenaga kesehatan profesional terhadap pasien.

Ø Dapat berarti adanya perubahan derajat kesehatan dan kepuasan baik positif maupun negatif.

Ø Outcome jangka pendek adalah hasil dari segala suatu tindakan tertentu atau prosedur tertentu.

Ø Outcome jangka panjang adalah status kesehatan dan kemampuan fungsional pasien.

TRILOGI JURAN

1. Perencanaan Mutu (Quality Planning)

Suatu mutu seharusnya direncanakan atau dirancang, yang terdiri atas tahap-tahap sebagai berikut :

§ Menetapakan (Identifikasi) siapa pelanggan

§ Menetapkan (identifikasi) kebutuhan pelanggan

§ Mengembangkan keistimewaan produk merespon kebutuhan pelanggan.

§ Mengembangkan proses yang mampu menghasilkan keistimewaan produk

§ Mengarahkan perencanaan ke kegiatan-kegiatan operasional

2. Pengendalian Mutu (Quality Control)

Kontrol mutu adalah proses deteksi dan koreksi adanya penyimpangan atau perubahan segera setelah terjadi, sehingga mutu dapat dipertahankan. Adapun langkah-langkah kegiatan yang dikerjakan, antara lain:

§ Evaluasi kinerja dan kontrol produk

§ Membandingkan kinerja aktual terhadap tujuan produk.

§ Bertindak terhadap perbedaan atau penyimpangan mutu yang ada.

3. Peningkatan Mutu (Quality Improvement)

Peningkatan mutu mencakup dua hal yaitu :

1. Fitness for use
2. Mengurangi tingkat kecacatan dan kesalahan

Kegiatan-kegiatan Peningkatan Mutu :

§ Mengadakan infrastruktur yang diperlukan bagi upaya peningkatan mutu.

§ Identifikasi apa yang perlu ditingkatkan dan proyek peningkatan mutu.

§ Menetapkan tim proyek

§ Menyediakan tim dengan sumber daya, pelatihan, motivasi untuk :

§ Mendiagnose penyebab

§ Merangsang perbaikan

§ Mengadakan pengendalian agar tetap tercapai perolehan

Meningkatkan fitness for use mempunyai beberapa Manfaat :

§ Mutu lebih baik dari pengguna

§ Pangsa Pasar yang besar untuk manufaktur

§ Harga premi bagi manufaktur

§ Status pasaran bagi manufaktur

Mengurangi tingkat Kecacatan dan kesalahan mempunyai manfaat :

§ Mengurangi biaya dan beberapa gesekan pengguna

§ Mengurangi secara dramatis pembiayaan bagi manufaktur.

§ Meningkatkan produktivitas lebih mudah diproduksi

§ Mengurangi inventaris dalam mendukung konsep tepat waktu

Manajemen Mutu

Manajemen Mutu Philip B. Crosby

Menurut, Philip B. Crosby, ada “empat hal yang mutlak (absolut)” menjadi bagian integral dari manajemen mutu, yaitu bahwa:

1. Definisi mutu adalah kesesuaian terhadap persyaratan (The definition of Quality is conformance to requirements)

2. Sistem mutu adalah pencegahan (The system of quality is prevention)

3. Standar penampilan adalah tanpa cacat (The performance standard is Zero Defects)

4. Ukuran mutu adalah harga ketidaksesuaian (The measurement of quality is the price of nonconformance).

14 Langkah yang diperlukan untuk pelaksanaan rencana Zero Defects, yaitu :

1. Komitmen Manajemen (Management Commitment)

2. Tim Peningkatan Mutu (Quality improvement Team)

3. Pengukuran-Pengukuran (Measurement)

4. Biaya Mutu (Cost of Quality)

5. Sadar akan Mutu (Quality awareness)

6. Kegiatan koreksi (Corrective action)

7. Rencana ZD (zero deffects planning)

8. Pelatihan pekerja (employee education)

9. Hari ZD (zero deffects day)

10. Menyusun tujuan (Goal setting)

11. Mengganti penyebab kesalahan (error cause removal)

12. Pengakuan (recognition)

13. Dewan Mutu (Quality council)

14. Kerjakan sekali lagi (Do it ever again)

Manajamen Mutu Atau 14 Anjuran Deming Dapat di Ringkas Dalam Pengertian Segitiga Deming, Segitiga Joiner Atau Segitiga TQM

· Aksioma 1 : Komitmen tingkat puncak untuk perbaikan mutu.

· Aksioma 2 : Menatap setiap aspek secara efektif untuk meyakinkan bahwa produk atau jasa di rancang, dibangun, dan diantarkan sesuai dengan harapan pelanggan.

· Aksioma 3 : Setiap anggota organisasi menyadari pentingnya peranan dirinya untuk pencapaian tersebut.

Beberapa permasalahan yang ada:

1. Puskesmas Kebumen gagal tangani gizi buruk
2. Layanan Puskesmas di Surabaya masih buruk
3. Posyandu di Palembang kekurangan makanan tambahan untuk bayi kurang gizi
4. Bali membutuhkan investasi khusus di bidang kesehatan demi pelayanan yang prima

Dari masalah-masalah tersebut, jelas bahwa puskesmas memiliki pencitraan yang rendah pada saat sekarang. Dilihat dari sarana, puskesmas memiliki fasilitas yang lengkap dengan dana yang telah diserahkan Dinas Kesehatan yang bertanggung jawab sesuai dengan subsidi pemerintah dalam bidang kesehatan.

Masalah lain yang membuat masyarakat menjadi malas berobat ke puskesmas adalah petugas yang tidak cepat tanggap terhadap masyarakat dengan keluhan kesehatan yang dialaminya. Dari kasus “Layanan Puskesmas di Kota Surabaya yang Masih Buruk” dapat diambil kesimpulan bahwa masih adanya hambatan untuk memberikan pelayanan yang prima bagi masyarakat yang membutuhkan layanan kesehatan. Biaya karcis yang mahal, petugas yang tidak ramah dan tidak tanggap karena menganggap pasien adalah beban menjadi pemicu masalah ini. Ditambah lagi obat-obatan yang kurang bervariasi sehingga tidak efektif dalam menyembuhkan berbagai penyakit.

Peran serta masyarakat dalam menanggapi berbagai masalah di lingkungan sekitarnya juga menjadi salah satu factor dalam gagalnya program Dinkes –Puskesmas dalam penanggulangan berbagai masakah kesehatan. Dari kasus “Dinkes Melalui Puskesmas, Gagal Tangani Gizi Buruk” dan “Banyak Balita Minim Gizi”. Hal ini memberikan gambaran bahwa salah satu program puskesmas yaitu Posyandu untuk pelayanan bayi dan balita belum tepat sasaran, misalnya kurangnya penyuluhan ahan informasi kepada para ibu yang mempunyai bayi dan balita tentang pentingnya zat gizi untuk anaknya, sehingga menyebabkan datangnya wabah gizi buruk pada bayi dan balita.

Hal ini sangat disayangkan, karena dari sumber lain juga menyebutkan bahwa beberapa Puskesmas-Posyandu kekurangan makanan tambahan pendamping ASI.

Pada kasus ketiga, dikeluhkan bahwa jam kerja puskesmas sangat singkat, hanya sampai jam 14.00 WIB, sehingga pelayanan yang diberikan tidaklah maksimal. Puskesmas yang menjadi ujung tomabak pelayanan kesehatan masyarakat memang belum memberikan kontribusi yang maksimal tentang program pelayanan yang ada. Kendala lain yang menjadi hambatan adalah: Kemampuan keuangan daerah yang terbatas, pelaksanaan program puskesmas sebagai bagian dari integral pembangunan kesehatan secara menyeluruh belum dapat optimal, pengelolaan kegiatan puskesmas yang selama ini bersifat sentralistik, menjadikan puskesmas belum terbiasa mengelola kegiatannya secara mandiri, Puskesmas yang kurang memiliki otoritas untuk memanfaatkan peluang yang ada, kurangnya kesejahteraan karyawan yang berpengaruh terhadap motivasi dalam melaksanakan tugas di puskesmas,dan kurang siapnya puskesmas dalam menghadapi era globalisasi di masa depan.

Dari uraian diatas, dapat diambil kesimpulan bahwa puskesmas menjadi pihak yang akan disalahkan dalam pelaksanaan program kesehatan yang ada, padahal semua kesalahan mungkin datang dari berbagai pihak, Dinkes ikut bertanggung jawab dalam hal ini, serta masyarakat akan ikut terlibat.

Kemandirian puskesmas yang diidam-idamkan masyarakat tidak bisa diwujudkan begitu saja tanpa peran mereka sebagai penerima layanan. Banyak hal yang harus diperbaiki demi terlaksananya program dengan baik.[1]

2. ISO (International Standard Organization)

Badan Akreditasi Nasional (BAN) Perguruan Tinggi

Badan Akreditasi Nasional Perguruan Tinggi (BAN-PT) merupakan satu-satunya badan akreditasi yang diakui oleh pemerintah Republik Indonesia (dalam hal ini oleh Departemen Pendidikan Nasional). BAN-PT berdiri pada tahun 1994, berlandaskan UU No. 2 tahun 1989 tentang Sistem Pendidikan Nasional, dan PP No. 60 tahun 1999 tentang Pendidikan Tinggi. Sebagai satu satunya badan akreditasi yang diakui oleh pemerintah BAN-PT memiliki wewenang untuk melaksanakan sistem akreditasi pada pendidikan tinggi. Dalam wewenang ini termasuk juga melaksanakan akreditasi bagi semua institusi pendidikan tinggi (baik untuk Perguruan Tinggi Negeri (PTN), Perguruan Tinggi Swasta (PTS), Perguruan Tinggi Agama (PTA) dan Perguruan Tinggi Kedinasan (PTK)); program-program pendidikan jarak jauh; dan program-program, secara kerjasama dengan insitiusi pendidikan tinggi di dalam negeri, yang ditawarkan oleh institusi pendidikan tinggi dari luar negeri (saat ini institusi pendidikan tinggi dari luar negeri tidak dapat beroperasi, secara legal, di Indonesia). Dalam PP No. 60 tahun 1989. PP 60 disebutkan bahwa BAN-PT merupakan badan yang mandiri (independen) yang diangkat dan melaporkan tugasnya pada Menteri Pendidikan Nasional.

Fungsi utama Badan Akreditasi Nasional Perguruan Tinggi (BAN-PT) menurut peraturan perundangan yang ada (UURI No. 20 tahun 2003, PPRI No. 60/1999, SK Menteri Pendidikan Nasional No. 118/U/2003), pada dasarnya adalah: membantu Menteri Pendidikan Nasional dalam pelaksanaan salah satu kewajiban perundangannya, yaitu penilaian mutu perguruan tinggi, yaitu Perguruan Tinggi Negeri, Kedinasan, Keagamaan, dan Swasta.

Visi BANPT 2011:

“BAN-PT menjadi Badan Penjaminan Mutu Eksternal Perguruan Tinggi yang Terbaik di Indonesia dan pada tahun 2011 Dihormati dan menjadi Rujukan Badan Penjaminan Mutu Eksternal di seluruh dunia atas ridlo Tuhan Yang Maha Esa.”

Misi

- Melaksanakan akreditasi perguruan tinggi di Indonesia secara andal (credible), akuntabel dan bertanggungjawab.

- Mensukseskan keterlaksanaan Renstra Depdiknas yang terkait dengan penjaminan mutu eksternal perguruan tinggi

Sasaran
• Melakukan akreditasi terhadap program studi dan institusi perguruan tinggi secara nasional bagi perguruan tinggi negeri, swasta, kedinasan dan keagamaan yang menyelenggarakan program profesional maupun akademik.

• Menyampaikan informasi hasil akreditasi kapada publik pengguna perguruan tinggi atau lulusannya.

• Melakukan akreditasi terhadap program studi dan institusi perguruan tinggi secara nasional bagi perguruan tinggi negeri, swasta, kedinasan dan keagamaan yang menyelenggarakan program profesional maupun akademik.

• Menyampaikan informasi hasil akreditasi kapada publik pengguna perguruan tinggi atau lulusannya

Tugas
1. Melakukan penilaian mutu dan efisiensi semua perguruan tinggi secara berkala dalam rangka membantu Menteri Pendidikan dan Kebudayaan melaksanakan Pasal 60/61 UURI No. 20 tahun 2003.

2. Fungsi melakukan penilaian tersebut meliputi kurikulum, mutu dan jumlah tenaga kependidikan, keadaan mahasiswa, pelaksanaan pendidikan, sarana dan prasarana, tatalaksana administrasi akademik, kepegawaian, keuangan dan kerumah-tanggaan perguruan tinggi.

Fungsi
1. Mengawasi mutu dan efisiensi pendidikan tinggi melalui proses akreditasi pada semua program studi dalam institusi pendidikan tinggi di Indonesia;

2. Menyebarluaskan informasi pada publik mengenai status akreditasi dari program studi dalam institusi pendidikan tinggi, sehinggga publik dalam meyakini mutu pendidikan yang ditawarkan, dan mutu program-program tersebut dapat dipertahankan dan ditingkatkan;

3. Memberikan saran pembinaan mengenai peningkatan mutu program-program studi.
Alasan Mendasar Institusi / Lembaga Pendidikan Menggunakan Standar ISO 9000 Walaupun Terdapat B.A.N Perguruan Tinggi. Berdasarkan pembahasan mengenai ISO 9000 dan Badan Akreditasi Nasional Perguruan Tinggi (BAN PT) tersebut diatas maka jelaslah kiranya dapat dibedakan mengenai standar internasional (ISO 9000) dan standar nasional (BAN PT). Badan Akreditasi Nasional (BAN) Perguruan Tinggi adalah merupakan suatu badan penjamin mutu pendidikan (terutama pendidikan tinggi) di Indonesia, yang melakukan akreditasi terhadap institusi pendidikan tinggi baik itu negeri maupun swasta, sehingga semua pendidikan tinggi tersebut memiliki mutu dan kualitas yang sesuai dengan standar yang telah ditetapkan oleh Departemen Pendidikan Nasional. Mutu dan kualitas yang telah ditetapkan oleh Departemen Pendidikan Nasional tersebut merupakan suatu standar nasional yang gunanya menyeragamkan mutu dan kualitas semua insitusi pendidikan tinggi diseluruh Indonesia berdasarkan keadaan dan keberagaman bangsa Indonesia, sehingga jelaslah bahwa BAN PT merupakan suatu tolak ukur mutu pendidikan secara nasional untuk meningkatkan mutu pendidikan di tingkat nasional.
Kenyataannya mutu pendidikan Indonesia sampai sekarang ini belumlah mampu untuk bersaing atau bahkan menang dalam menghadapi persaingan global dalam dunia pendidikan. Salah satu hal mendasar yang dapat kita temukan dalam dunia pendidikan kita yang menunjukkan bahwa mutu pendidikan kita kurang dapat bersaing dengan dunia internasional adalah dengan maraknya muncul sekolah ataupun perguruan tinggi dan tenaga pengajar dari dunia internasional yang masuk dan menyelenggarakan pendidikannya di Negara kita. Untuk menghadapi permasalahan itu Departemen Pendidikan Nasional melalui Badan Akreditasi (BAN) Perguruan Tinggi telah menetapkan visi, misi, sasaran dan tujuan sampai tahun 2011 bahwa dengan berawal dari terakreditasinya seluruh pendidikan tinggi di Indonesia menurut standar BAN PT yang dilakukan dengan perbaikan terus-menerus secara komprehensip maka pada tahun 2011 mutu dan kualitas akan sesuai dengan standar ISO 9000 dan diharapkan pendidikan kita akan menjadi rujukan dunia internasional ISO 9000 merupakan standar internasional dimana suatu organisasi (termasuk didalamnya institusi pendidikan) yang memiliki sertifikat ISO 9000 tersebut kualitasnya diakui oleh dunia internasional dan dapat memperoleh akses yang lebih besar untuk memasuki pasar luar negeri, terutama dalam hal membuka cabang institusi dan “peng-eksporan” tenaga jasa pendidikan diluar negeri terutama Negara yang mensyaratkan dipenuhinya ISO 9000 dan memiliki kesesuaian (compatibility) dengan pemasok dari luar negeri. Selain itu sebuah institusi atau lembaga pendidikan yang telah mendapatkan sertifikasi ISO 9000 tersebut cenderung untuk meningkatkan kualitas dan keragaman pekerjaan yang secara bersamaan juga meningkatkan produktivitas yang pada gilirannya dapat meningkatkan pula daya saing institusi atau lembaga pendidikannya untuk menghadapi persaingan globalisasi. Oleh karena itu agar mutu dan kualitas pendidikan kita dapat bersaing atau bahkan memenangkan dalam globalisasi dunia pendidikan internasional maka BAN PT merupakan suatu konsep dasar pijakan mutu dan kualitas pendidikan kita agar bisa sesuai standar ISO 9000 sehingga kita siap dalam menghadapi globalisasi tersebut

Badan Akreditasi Nasional (BAN) Perguruan Tinggi adalah merupakan suatu badan penjamin mutu pendidikan (terutama pendidikan tinggi) di Indonesia, yang melakukan akreditasi terhadap institusi pendidikan tinggi baik itu negeri maupun swasta, sehingga semua pendidikan tinggi tersebut memiliki mutu dan kualitas yang sesuai dengan standar yang telah ditetapkan oleh Departemen Pendidikan Nasional. Mutu dan kualitas yang telah ditetapkan oleh Departemen Pendidikan Nasional tersebut merupakan suatu standar nasional yang gunanya menyeragamkan mutu dan kualitas semua insitusi pendidikan tinggi diseluruh Indonesia berdasarkan keadaan dan keberagaman bangsa Indonesia, sehingga jelaslah bahwa BAN PT merupakan suatu tolak ukur mutu pendidikan secara nasional untuk meningkatkan mutu pendidikan di tingkat nasional.

Kenyataannya mutu pendidikan Indonesia sampai sekarang ini belumlah mampu untuk bersaing atau bahkan menang dalam menghadapi persaingan global dalam dunia pendidikan. Salah satu hal mendasar yang dapat kita temukan dalam dunia pendidikan kita yang menunjukkan bahwa mutu pendidikan kita kurang dapat bersaing dengan pasar internasional adalah dengan maraknya muncul sekolah ataupun perguruan tinggi dan tenaga pengajar dari dunia internasional yang masuk dan menyelenggarakan pendidikannya di Negara kita. Untuk menghadapi permasalahan itu Departemen Pendidikan Nasional melalui Badan Akreditasi (BAN) Perguruan Tinggi telah menetapkan visi, misi, sasaran dan tujuan sampai tahun 2011 bahwa dengan berawal dari terakreditasinya seluruh pendidikan tinggi di Indonesia menurut standar BAN PT yang dilakukan dengan perbaikan terus-menerus secara komprehensip maka pada tahun 2011 diharapkan mutu dan kualitas pendidikan kita sesuai dengan standar ISO 9000.

Walaupun telah ada BAN Perguruan Tinggi dan Akreditasi Sekolah, untuk bisa bersaing dan memenangkan persaingan global internasional dalam dunia pendidikan maka sangatlah perlu institusi/lembaga pendidikan dinegara kita mempunyai mutu dan kualitas yang sesuai dengan standar ISO 9000 dan mendapatkan sertifikat ISO 9000 tersebut.[2]

Beberapa perguruan tinggi yang memperoleh sertifikasi ISO 9001:2000 dan akreditasi dari BAN-PT antara lain UNPAR, STIKOM Bali, UIN Malang dan lain-lain.

---

[1] http://motaru3.blogspot.com/2009/04/makalahrendahnya-mutu-pelayanan.html diakses pada tanggal 20 Novembel pukul 12.36 WIB

[2] http://denovoidea.wordpress.com/2009/02/13/iso-9000-merupakan-model-standarisasi-kualitas-di-dunia-pendidikan/ diakses pada tanggal 20 November 2010 pukul 13.00 WIB.